Review cuốn sách Crossing the Chasm của tác giả Geoffrey Moore (Phần cuối)

Xem lại nội dung phần 2 tại: https://www.lamsanpham.com/review-cuon-sach-crossing-the-chasm-cua-tac-gia-geoffrey-moore-phan-2/ .

Gánh nặng của việc chứng minh thay đổi

Loại bằng chứng và chứng minh cần thiết sẽ phát triển trong suốt Chu kỳ Đời sống Tiếp nhận Công nghệ. Geoffrey đã trình bày nhiều loại tài liệu khác nhau trong bối cảnh cung cấp bằng chứng cho các khách hàng tiềm năng, như các chuẩn benchmark, bản trình diễn, sơ đồ kiến trúc, v.v.

Tóm lại, đối với người mua thực dụng, bằng chứng mạnh mẽ nhất về sự lãnh đạo và khả năng chiến thắng cạnh tranh là thị phần. Trong trường hợp không có con số cụ thể, người thực dụng sẽ nhìn vào chất lượng và số lượng đối tác và đồng minh mà bạn đã tập hợp trong phe của mình cũng như mức độ cam kết có thể chứng minh được cho mục tiêu của bạn. Nguyên tắc hoạt động ở đây là bạn xác định các nhà lãnh đạo qua những người theo họ.

Ra mắt sản phẩm

Khi vượt qua vực thẳm, thay vì truyền thông "hãy nhìn vào sản phẩm mới nóng hổi này", thông điệp sẽ vang vọng có thể sẽ là "hãy nhìn vào thị trường mới nóng hổi này". Thông điệp này thường bao gồm một mô tả về thị trường mới nổi, được neo bởi một cách tiếp cận mới cho một vấn đề cứng đầu kháng cự với các giải pháp thông thường, được nuôi dưỡng bởi một nhóm các đối tác và đồng minh mới nổi, mỗi người cung cấp một phần của toàn thể.

Sản phẩm thậm chí không cần phải là trung tâm của "sản phẩm toàn diện" — nó chỉ cần là một thành phần không thể thiếu.

Tóm tắt: Danh sách kiểm tra định vị cạnh tranh

Để xác định cuộc chiến một cách hiệu quả sao cho bạn giành được sự ủng hộ của người mua thực dụng, bạn phải:

1. Tập trung vào sự cạnh tranh trong phân khúc thị trường được thiết lập bởi đề xuất giá trị bắt buộc của bạn — đó là sự kết hợp của khách hàng mục tiêu, sản phẩm được cung cấp, và lý do thuyết phục để mua hàng thiết lập lý do chính yếu cho sự tồn tại của bạn.
2. Tạo ra sự cạnh tranh xung quanh những gì, đối với người mua thực dụng, đại diện cho một tập hợp các cách thay thế hợp lý và khá toàn diện để đạt được đề xuất giá trị này. Đừng can thiệp vào tập hợp này bằng cách loại trừ một đối thủ cạnh tranh hợp lý một cách nhân tạo — không có gì có khả năng làm xa lánh người mua thực dụng của bạn hơn.
3. Tập trung vào truyền thông của bạn bằng cách giảm bớt tuyên bố cạnh tranh cơ bản của bạn xuống thành công thức hai câu, sau đó quản lý mọi mảnh giao tiếp của công ty để đảm bảo rằng nó luôn nằm trong phạm vi được đặt ra bởi công thức đó. Đặc biệt, luôn đảm bảo củng cố câu thứ hai của tuyên bố này, câu xác định đối thủ cạnh tranh chính của bạn và cách bạn khác biệt từ họ.
4. Chứng minh tính hợp lệ của tuyên bố cạnh tranh của bạn thông qua chất lượng của giải pháp sản phẩm toàn diện và chất lượng của các đối tác và đồng minh của bạn, để người mua thực dụng kết luận rằng bạn là, hoặc phải sớm trở thành, nhà lãnh đạo không thể tranh cãi của tập hợp cạnh tranh này.

Khởi động cuộc xâm lược

Mục tiêu doanh nghiệp hàng đầu khi vượt qua vực thẳm là đảm bảo kênh phân phối vào thị trường chính, một kênh mà khách hàng thực dụng cảm thấy thoải mái. Mục tiêu này đặt trước doanh thu, trước lợi nhuận, trước báo chí, thậm chí trước cả sự hài lòng của khách hàng.

Tóm lại, khi vượt qua vực thẳm, chúng ta đang tìm cách thu hút kênh phân phối hướng đến khách hàng với một trong những mồi nhử chính là giá cả hướng đến phân phối.

Phân phối hướng đến khách hàng

Thế giới bán hàng, tiếp thị và phân phối công nghệ cao đã thay đổi đáng kể trong những thập kỷ gần đây. Cơ bản, chúng được chia thành năm lớp, mỗi lớp đều liên quan đến một cách tiếp cận tối ưu:

1. Các giám đốc doanh nghiệp đưa ra quyết định mua hàng có giá trị lớn, tập trung vào hệ thống phức tạp được áp dụng rộng rãi trong công ty của họ,
2. Người dùng cuối đưa ra quyết định mua hàng có giá thấp tương đối, tập trung vào công nghệ cá nhân hoặc nhóm làm việc để áp dụng một cách địa phương và cá nhân,
3. Trưởng phòng đưa ra quyết định mua hàng có chi phí trung bình cho các giải pháp cụ thể theo trường hợp sử dụng sẽ được áp dụng trong tổ chức của họ,
4. Các kỹ sư đưa ra quyết định thiết kế cho sản phẩm và dịch vụ được bán cho khách hàng của công ty họ, và
5. Chủ sở hữu doanh nghiệp nhỏ đưa ra quyết định mua hàng khiêm tốn nhưng vẫn rất quan trọng đối với họ, do nguồn vốn hạn chế và nhu cầu cao để có được giá trị đầu tư.

Bán hàng trực tiếp và người mua là doanh nghiệp

Những người mua sắm hệ thống lớn của doanh nghiệp mong đợi chi hàng trăm nghìn hoặc hàng triệu đô la. Trong bối cảnh đó, họ tìm kiếm một trải nghiệm bán hàng tư vấn xác định nhu cầu chính của họ và tùy chỉnh phù hợp với đề nghị của nhà cung cấp để đáp ứng nhu cầu đó. Cách tiếp cận bán hàng trực tiếp đáp ứng kỳ vọng này thông qua một phương pháp tiếp cận từ trên xuống đối với tiếp thị, bán hàng và giao hàng.

Khi quá trình bán hàng được thực hiện, cách tiếp cận thông thường được gọi là bán hàng giải pháp, bản chất là một công việc điều chỉnh sản phẩm toàn diện để đáp ứng nhu cầu cụ thể của một khách hàng tiềm năng.

Trong cả hai trường hợp, nhà cung cấp sẽ cử một giám đốc điều hành rất thành đạt đến gặp trước tiên với một thành viên cấp cao của đội ngũ quản lý công ty khách hàng tiềm năng để xác định xem có sự tài trợ không, sau đó với các quản lý cấp trung khác để phân tích nhu cầu và phát triển một đề xuất. Từ đó, mục tiêu là giành được sự đồng ý và ký hợp đồng qua bộ phận mua hàng, ký PO và bắt đầu công việc.

Dịch vụ tự phục vụ trực tuyến và người mua cuối

Ngược lại hoàn toàn với người mua doanh nghiệp, người dùng cuối mua công nghệ cho bản thân mong đợi chi trả có thể là vài trăm đô la cho mỗi lần mua hoặc vài chục đô la mỗi tháng - và điều đó thường sau một thời gian dùng thử miễn phí. Trong bối cảnh đó, họ tìm kiếm một trải nghiệm bán hàng theo giao dịch chủ yếu là tự phục vụ. Mạng internet toàn cầu rất tuyệt vời trong việc cung cấp điều đó. Tiếp thị trên web chủ yếu là tiếp thị quảng bá, thường được thúc đẩy bởi một lời đề nghị miễn phí hoặc thời gian dùng thử.

Bán hàng 2.0 và người mua quản lý phòng ban

Người mua phòng ban thực hiện các giao dịch mua IT rơi vào tình thế khó xử. Vì họ là một phần của một doanh nghiệp lớn hơn, họ cần các hệ thống phù hợp trong bối cảnh đó. Nhưng họ không có ngân sách cũng như nhân viên để hỗ trợ những mua sắm như vậy. Trong lịch sử, họ đã phải chấp nhận các giải pháp ráp nối với chất lượng rất khác nhau. Internet đã tạo ra một kênh bán hàng thay thế mới, mà một số người gọi là bán hàng 2.0.

Bán hàng 2.0 bao gồm tiếp thị, bán hàng và dịch vụ trực tiếp hoàn toàn qua phương tiện số. Tiếp thị trông rất giống với tiếp thị giao dịch dựa trên tự phục vụ trực tuyến cho người dùng cuối. Sự khác biệt xuất hiện khi khách hàng tiềm năng nhấp vào một liên kết. Thay vì đi đến một hệ thống phản hồi tự động, lần nhấp thông báo cho một nhân viên bán hàng là con người.

Các nhà bán lẻ có giá trị gia tăng (VAR) và chủ doanh nghiệp nhỏ

Chủ sở hữu doanh nghiệp nhỏ thực sự chỉ là người tiêu dùng với một vai trò khác. Các đồng minh của họ là các nhà bán lẻ có giá trị gia tăng, thường là chủ doanh nghiệp cá thể, những người điều hành các doanh nghiệp chi phí thấp luôn tìm kiếm khách hàng mới.

Các nhà cung cấp nhắm đến khách hàng doanh nghiệp nhỏ thực sự phải đảm nhận gần như toàn bộ trách nhiệm về tiếp thị, và phần lớn về bán hàng, trong khi hầu như không có trách nhiệm về hỗ trợ sau bán hàng - đây mới thực sự là công việc mà VAR làm.

Giá Cả Dựa Trên Phân Phối

Các quyết định về giá cả là một trong những quyết định khó khăn nhất mà nhóm quản lý phải đạt được sự đồng thuận.

Giá cả hướng đến khách hàng

Các nhà tầm nhìn — những khách hàng chi phối sự phát triển của thị trường sơ khai — tương đối không nhạy cảm với giá cả. Họ tìm kiếm một bước tiến chiến lược, với lợi nhuận đầu tư gấp nhiều lần, họ tin rằng bất kỳ chi phí trước mắt nào cũng không đáng kể so với kết quả cuối cùng.

Ở đầu kia của thị trường là những người bảo thủ. Họ muốn mức giá thấp. Họ đã chờ đợi rất lâu trước khi mua sản phẩm — đủ lâu để toàn bộ sản phẩm được thể chế hóa hoàn toàn, và đủ lâu để giá cả giảm xuống chỉ còn một khoản nhỏ trên chi phí. Đây là phần thưởng của họ cho việc mua hàng muộn. Họ không nhận được lợi thế cạnh tranh, nhưng họ giữ chi phí túi tiền của mình ở mức thấp. Đây là giá cả dựa trên chi phí, điều gì đó cuối cùng sẽ xuất hiện trong bất kỳ thị trường chính nào, sau khi tất cả các yếu tố biện minh cho biên lợi nhuận đã được sử dụng hết.

Giữa hai loại này là những người thực dụng — khách hàng mục tiêu của chúng tôi cho nỗ lực vượt qua vực thẳm. Như chúng tôi đã nói đi nói lại, người thực dụng muốn ủng hộ nhà lãnh đạo thị trường. Họ đã học được rằng bằng cách làm như vậy, họ có thể giữ chi phí sản phẩm toàn diện của mình — không chỉ chi phí mua mà còn chi phí sở hữu — ở mức thấp nhất và vẫn có được một số lợi thế cạnh tranh từ khoản đầu tư. Họ mong đợi trả một mức giá cao hơn cho nhà lãnh đạo thị trường so với đối thủ cạnh tranh, có thể cao tới 30%. Đây là giá cả dựa trên cạnh tranh. Mặc dù các nhà lãnh đạo thị trường đang nhận được một khoản phụ phí, mức giá cho phép của họ vẫn là một chức năng của sự so sánh với các đối thủ khác trên thị trường. Và nếu họ không phải là nhà lãnh đạo thị trường, họ sẽ phải áp dụng ngược lại quy tắc này và giảm giá cho phù hợp.

Từ quan điểm của khách hàng, vấn đề then chốt khi vượt qua vực thẳm là sự lãnh đạo thị trường so với một bộ đối thủ cạnh tranh khả thi, được nắm bắt bằng cách so sánh với hai đối thủ tham khảo của bạn, và chiến lược giá chính là biên lợi nhuận cao hơn một chuẩn được đặt ra bởi những so sánh này. Điều đó là, bạn đã kiếm được một khoản phụ phí trên thay thế thị trường vì bạn có công nghệ thế hệ tiếp theo và một khoản phụ phí trên thay thế sản phẩm vì bạn đã đầu tư để điều phối một sản phẩm toàn diện cụ thể cho phân khúc.

Giá cả hướng đến nhà cung cấp

Giá cả hướng đến nhà cung cấp là một chức năng của các vấn đề nội bộ, bắt đầu từ chi phí hàng hóa, và mở rộng đến chi phí bán hàng, chi phí quản lý, chi phí vốn, tỷ lệ hoàn vốn được điều chỉnh rủi ro đã hứa, và bất kỳ số lượng các yếu tố khác. Những yếu tố này rất quan trọng để có thể quản lý một doanh nghiệp có lợi nhuận một cách liên tục. Tuy nhiên, không có yếu tố nào trong số này có ý nghĩa ngay lập tức trên thị trường. Chúng chỉ có ý nghĩa khi chúng ảnh hưởng đến các vấn đề khác có thể nhìn thấy trên thị trường.

Ví dụ, giá cả hướng đến nhà cung cấp thường thiết lập quyết định kênh phân phối bằng cách thiết lập một mức giá cụ thể mà đặt sản phẩm vào nhóm bán hàng trực tiếp, tự phục vụ trên web, hoặc bán hàng 2.0. Hơn nữa, một khi sản phẩm đã có mặt trên thị trường, các yếu tố hướng đến nhà cung cấp có thể tạo ra tác động lớn nếu, ví dụ, chúng cho phép lợi thế giá thấp trong một thị trường chính cuối cùng, hoặc nếu chúng cho phép biên lợi nhuận hoạt động có thể tài trợ cho nghiên cứu và phát triển mới cho thị trường sơ khai tiếp theo.

Mỗi mức giá sẽ gọi ra một quan điểm quản lý khác nhau về quy trình bán hàng, từ đầu đến cuối, từ nghi vấn đến triển vọng đến khách hàng tiềm năng đã được xác nhận cho đến khách hàng cuối cùng. Càng nhiều khối lượng, quy trình càng giao dịch, và bạn càng phụ thuộc vào việc lấp đầy đầu phễu (funnel). Giá càng cao, quy trình càng dựa trên mối quan hệ, bạn càng tập trung vào đáy của phễu. Và có, với Bán hàng 2.0, bạn thực sự tập trung nhiều nhất vào giữa phễu, nơi hiệu quả và hiệu suất quy trình có tác động lớn nhất.

Giá cả dựa trên phân phối

Từ góc độ phân phối, có hai vấn đề về giá cả có ảnh hưởng đáng kể đến động lực của kênh:

1. Sản phẩm có được định giá để bán không?
2. Việc bán sản phẩm có đáng giá không?

Việc được định giá để bán có nghĩa là giá cả không trở thành một vấn đề lớn trong chu kỳ bán hàng. Các công ty vượt qua vực thẳm, từ thành công ở thị trường sơ khai với khách hàng có tầm nhìn, thường có giá sản phẩm của họ đặt quá cao.

Tóm tắt: Khởi động cuộc xâm lược

Tóm lại, bước cuối cùng trong chiến lược vượt qua vực thẳm là khởi động cuộc xâm lược — tức là định giá sản phẩm của bạn và đưa nó vào một kênh bán hàng. Không có hành động nào trong số này dễ dàng được chuyển thành một danh sách các hoạt động kiểm tra, nhưng có bốn nguyên tắc chính để hướng dẫn chúng ta:

1. Mục tiêu chính là đảm bảo quyền truy cập vào kênh phân phối hướng đến khách hàng. Đây là kênh mà bạn dự đoán khách hàng thực dụng chính thống sẽ mong đợi và muốn mua sản phẩm của bạn từ đó.
2. Loại kênh bạn chọn để phục vụ thị trường lâu dài là một chức năng của mức giá của sản phẩm. Nếu điều này không phải là bán hàng trực tiếp, tuy nhiên, thì trong thời gian chuyển tiếp vượt qua vực thẳm, bạn có thể cần phải áp dụng một kênh bổ sung hoặc thậm chí là một kênh thay thế — hướng đến tạo nhu cầu — để kích thích sự chấp nhận sớm trong thị trường chính.
3. Giá cả trong thị trường chính thống mang một thông điệp, một thông điệp có thể làm cho sản phẩm của bạn dễ bán hơn — hoặc khó bán hơn. Vì thông điệp chấp nhận duy nhất là về lãnh đạo thị trường, giá của bạn cần phải truyền đạt điều đó, điều này làm cho nó trở thành một chức năng của giá cả của các sản phẩm tương đương trong nhóm cạnh tranh đã xác định của bạn.
4. Cuối cùng, bạn phải nhớ rằng biên lợi nhuận là phần thưởng cho kênh. Vì vượt qua vực thẳm tạo ra áp lực bổ sung cho kênh, và vì bạn thường cố gắng tận dụng vốn của kênh trong các mối quan hệ hiện có của nó với khách hàng thực dụng, bạn nên trả một khoản phụ phí cho kênh trong thời gian vượt qua vực thẳm.

Rời khỏi vực thẳm

Bài học cơ bản của chương này rất đơn giản: Doanh nghiệp hậu vực thẳm bị ràng buộc bởi những cam kết được thực hiện bởi doanh nghiệp tiền vực thẳm. Những cam kết tiền vực thẳm này, được thực hiện trong vội vàng trong cơn lốc chỉ để cố gắng có được chỗ đứng trên thị trường sơ khai, quá thường xuyên là không thể duy trì được trong tình huống mới. Cụ thể, chúng hứa hẹn một mức hiệu suất hoặc phần thưởng mà, nếu được thực hiện, sẽ đơn giản là phá hủy doanh nghiệp.

Điều này có nghĩa là một trong những nhiệm vụ đầu tiên của kỷ nguyên hậu vực thẳm có thể là quản lý để thoát khỏi những mâu thuẫn do các thỏa thuận tiền vực thẳm áp đặt.

Điều này, đến lượt nó, có thể liên quan đến việc giảm giá trị tài sản của doanh nghiệp đáng kể, hạ bậc đáng kể đối với những người không phù hợp với trách nhiệm do chức vụ của họ đề xuất, và thay đổi đáng kể trong quyền lực đối với tương lai của sản phẩm và công nghệ — tất cả những điều này có khả năng dẫn đến sự thất vọng cay đắng và lòng oán giận sâu sắc. Nói tóm lại, đây có thể là một giai đoạn rất khó khăn.

Giải pháp đầu tiên và tốt nhất cho loại vấn đề này là tránh chúng hoàn toàn — tức là tránh đưa ra những cam kết sai trong giai đoạn tiền vực thẳm. Bằng cách nhìn về phía trước, chúng ta có thể tự bảo vệ mình khỏi những quyết định làm tê liệt mà làm chết yểu nhiều doanh nghiệp công nghệ cao đầy hứa hẹn. Tất nhiên, điều này khó đạt được hơn nhiều so với vẻ bề ngoài.

Để rời khỏi vực thẳm, cần phải có một quá trình lột xác, một sự thay đổi bản thân của công ty, nơi chúng ta phát triển xa hơn sự ăn mừng tình cảm gia đình và những màn trình diễn cá nhân nổi bật và chuyển sang khen thưởng những tương tác nhóm có thể dự đoán, được điều phối. Đây không phải là lúc để ngừng đổi mới hoặc hy sinh sự sáng tạo. Nhưng có một lời kêu gọi để chuyển hướng năng lượng về phía những mối quan tâm của hệ thống giá trị của người thực dụng thay vì của người có tầm nhìn.

Ảnh hưởng của con người khi rời khỏi vực thẳm

Khi bạn đã vượt qua vực thẳm, những người tiên phong của tổ chức có thể trở thành một trách nhiệm tiềm ẩn. Sự quan tâm cơ bản của họ là đổi mới, không phải quản trị. Những điều như tiêu chuẩn công nghiệp và giao diện chung, cũng như thích ứng với các giải pháp đã được cài đặt, đặc biệt khi các giải pháp này rõ ràng là kém hơn về mặt kỹ thuật, đều là những điều xa lạ và khó chịu đối với những người tiên phong công nghệ cao. Vì vậy, khi cơ sở hạ tầng thị trường bắt đầu bao quanh họ, họ đã sẵn sàng tìm kiếm một vùng đất ít đông đúc hơn.

Trong khi đó, họ có khả năng không hợp tác trong những thỏa hiệp cần thiết và có thể gây rối loạn nghiêm trọng cho các nhóm đang cố gắng thực hiện nghị trình này. Do đó, khi doanh nghiệp chuyển từ thế giới tập trung vào sản phẩm của thị trường sơ khai sang thế giới tập trung vào thị trường của thị trường chính thống, những nhà công nghệ tiên phong cần được chuyển đến dự án khác, nếu điều đó không thể, thì họ nên chuyển đến công ty khác nơi khả năng của họ được ử dụng tốt hơn.

Quá trình tương tự cũng diễn ra với lực lượng bán hàng. Nhóm tiên phong trong lĩnh vực bán hàng công nghệ cao là những người có khả năng bán hàng cho những người có tầm nhìn. Họ có thể hiểu công nghệ và sản phẩm ở mức độ họ có thể dễ dàng điều chỉnh nó để phù hợp với giấc mơ của những người có tầm nhìn. Họ có thể nói ngôn ngữ của những người có tầm nhìn, hiểu bước nhảy vọt mà những người này muốn đạt được, và bao bọc sản phẩm của họ trong lớp vỏ đó. Họ có thể dịch ngôn ngữ đó trở lại thành những biểu hiện cụ thể của sản phẩm thông qua các màn trình diễn tùy chỉnh, mà họ luôn đòi hỏi không ngừng. Họ có thể nghĩ lớn và đạt được những đơn hàng lớn. Họ là những người được yêu thích của thị trường sơ khai. Không có họ, việc đạt được vị trí dẫn đầu thị trường sơ khai gần như là không thể.

Những người này, tuy nhiên, cũng trở thành một trách nhiệm khi bạn đã vượt qua vực thẳm. Thật vậy, họ chính là những người chủ yếu kéo các công ty trở lại với vực thẳm. Vấn đề là, họ không thể ngừng thực hiện các bán hàng mang tính tầm nhìn, một loại bán hàng dựa trên việc cung cấp các triển khai tùy chỉnh của toàn bộ sản phẩm. Những hợp đồng như vậy được thực hiện bằng cách cướp của Peter — nỗ lực R&D chính thống — để trả cho Paul — nỗ lực R&D tùy chỉnh cần thiết để đạt được mục tiêu mua của những người có tầm nhìn. Chìa khóa để rời khỏi vực thẳm là dừng các phát triển tùy chỉnh và thể chế hóa toàn bộ sản phẩm, để xây dựng theo một tập hợp các tiêu chuẩn mà thị trường nói chung, hoặc ít nhất là một phân khúc của nó, có thể hỗ trợ.

Nỗ lực chính thống này chắc chắn sẽ gây áp lực lớn lên bộ phận R&D, người không nên bị phân tâm bởi một cuộc phiêu lưu điên rồ và điên rồ khác. Và vì vậy, một người bán hàng tiên phong không được kiểm soát có thể gây rối loạn và làm mất tinh thần cho một tổ chức bán hàng đang tìm cách rời khỏi vực thẳm.

Vì vậy, bây giờ chúng ta có hai nhóm người — những người tiên phong công nghệ và những người bán hàng tiên phong — những người cơ bản để thành công ở thị trường sơ khai và có thể trở thành trách nhiệm sau khi công ty đã vượt qua vực thẳm. Họ phải được thay thế, nhưng ai là người có khả năng làm điều đó? Và làm thế nào kiến thức của họ sẽ được thay thế như thế nào? Và ai sẽ tiếp quản những gì họ để lại? Và liệu điều này có đạo đức hay công bằng không, xét đến những đóng góp của họ cho đến nay?

Tôi không biết có công ty công nghệ cao nào mà không phải vật lộn với những vấn đề này sớm hay muộn. Và cách bạn phản ứng không chỉ ảnh hưởng đến những người rời đi mà còn đến những người ở lại. Đây là thời điểm bạn phải thể hiện một cách hoàn hảo.

Một giải pháp khả thi: Hai mô tả công việc mới

Chìa khóa là khởi xướng quá trình chuyển đổi bằng cách giới thiệu hai vai trò mới trong nỗ lực vượt qua vực thẳm.

Vai trò đầu tiên có thể được gọi là quản lý phân khúc thị trường mục tiêu, và vai trò thứ hai là quản lý sản phẩm toàn diện. Cả hai đều là các vị trí tạm thời, chuyển tiếp, mỗi vai trò là bước đệm cho một vai trò truyền thống hơn. Cụ thể, vai trò đầu tiên dẫn đến vai trò quản lý tiếp thị ngành, và vai trò sau dẫn đến vai trò quản lý tiếp thị sản phẩm. Đây là những "chức danh thật" của họ, những chức danh mà họ được tuyển dụng, những chức danh thích hợp nhất để in trên danh thiếp của họ. Nhưng trong giai đoạn chuyển tiếp vực thẳm, họ sẽ được giao những trách nhiệm độc nhất vô nhị, chỉ một lần, và trong khi họ đang trong chế độ đó, chúng ta sẽ sử dụng các "chức danh tạm thời" của họ.

Quản lý phân khúc thị trường mục tiêu

Quản lý phân khúc thị trường mục tiêu có một mục tiêu duy nhất trong thời gian ngắn của công việc — chuyển đổi mối quan hệ với khách hàng có tầm nhìn thành một bàn đạp tiềm năng để tiến vào thị trường dọc chính thống mà khách hàng đó tham gia. Sau khi bạn đóng một tài khoản như một phần của chương trình bán hàng thị trường sơ khai, hãy giao quản lý phân khúc thị trường mục tiêu làm quản lý tài khoản với một điều lệ cho phép anh ta tiếp xúc rộng rãi với khách hàng để thực sự hiểu cách hoạt động kinh doanh của họ.

Anh ta phải tham dự các hội chợ thương mại, đọc tài liệu, nghiên cứu các hệ thống và gặp gỡ mọi người — trước tiên, chỉ trong một tài khoản, và sau đó, trong các công ty liên quan. Đồng thời, anh ta phải tiếp quản việc giám sát dự án của người có tầm nhìn, đảm bảo rằng nó được chia thành các giai đoạn có thể đạt được, giám sát việc giới thiệu và triển khai các giai đoạn đầu, nhận phản hồi và sự đồng ý từ người dùng cuối của hệ thống, và làm việc với nhân viên nội bộ để tách ra các triển khai địa phương mang lại giá trị và tác động ngay lập tức cho những kết quả ban đầu này. Đồng thời, anh ta sẽ làm việc với quản lý sản phẩm toàn diện để xác định các phần nào của dự án có tầm nhìn phù hợp cho vai trò liên tục trong sản phẩm toàn diện và phần nào không. Mục tiêu là cô lập các yếu tố đặc thù như các thay đổi cụ thể cho tài khoản, đảm bảo không làm gánh nặng cho nhóm phát triển sản phẩm liên tục.

Quản lý phân khúc thị trường không nên được kỳ vọng tạo ra doanh thu bổ sung từ tài khoản trong ngắn hạn, bởi vì người có tầm nhìn tin rằng họ đã trả tiền cho mọi sửa đổi có thể cần thiết. Tuy nhiên, điều anh ta có thể được kỳ vọng làm là như sau:

Thúc đẩy việc triển khai lắp đặt đầu tiên của hệ thống. Điều này không chỉ đóng góp vào kết quả kinh doanh, vì nó sẽ thúc đẩy việc mua thêm các hệ thống; nó còn đảm bảo sự khởi đầu của một cơ sở tham chiếu trong phân khúc thị trường mục tiêu. Hầu hết các công ty đều thất bại thảm hại trong vấn đề này, đến mức ngay cả nhiều năm sau, các tài khoản "tên tuổi lớn" ban đầu của họ không thể được tham chiếu. Điểm then chốt ở đây là nhớ rằng những người thực dụng không quan tâm đến việc bạn đã bán cho ai mà là ai đã có hệ thống được triển khai đầy đủ. Trong quá trình triển khai lắp đặt đầu tiên, giới thiệu vào tài khoản người thay thế của mình, một quản lý tài khoản thực thụ, một "người định cư", người sẽ phục vụ khách hàng này, hy vọng, trong nhiều năm tới. Lưu ý rằng vào thời điểm này, người bán hàng tiên phong vẫn còn trong bức tranh, vẫn có mối quan hệ với người có tầm nhìn, nhưng hoạt động hàng ngày của tài khoản hoàn toàn do người khác đảm nhận. Điều này thường là hoàn toàn phù hợp với người tiên phong, vì anh ta nhận ra đây là loại công việc chi tiết mà anh ta không thích. Leverage the ongoing project to create one or more whole product extensions that solve some industry-wide problem in an elegant way. The intent is either to absorb these elements into the product line or to distribute them informally as an unsupported product extension through a users' group. Either way such add-ons increase the value of the product within the target market segment and create a barrier to entry for any other vendor.

Người quản lý sản phẩm toàn diện

Trong khi người quản lý phân khúc thị trường mục tiêu đang theo đuổi những nhiệm vụ này trong môi trường của khách hàng, có một vai trò tương ứng cần được lấp đầy bên trong. ở đây, sự chuyển đổi là từ quản lý sản phẩm sang quản lý tiếp thị sản phẩm thông qua vai trò ngắn ngủi của quản lý sản phẩm toàn diện. Những chức danh này đều đủ giống nhau để gây nhầm lẫn, vì vậy hãy dành một phút để phân biệt ba công việc rất khác nhau này...

Một quản lý sản phẩm thông thường là thành viên của tổ chức phát triển và vẫn là một công việc tập trung nội bộ, làm cầu nối giữa tổ chức tiếp thị và phát triển, và đòi hỏi một mức độ năng lực kỹ thuật cao và kinh nghiệm quản lý dự án.

Một quản lý tiếp thị sản phẩm luôn là thành viên của tổ chức tiếp thị, không bao giờ của nhóm phát triển, và có trách nhiệm đưa sản phẩm ra thị trường và làm cho nó có thể tiếp cận được với kênh phân phối.

Không phải tất cả các tổ chức đều tách biệt quản lý sản phẩm với quản lý tiếp thị sản phẩm, nhưng họ nên làm như vậy. Việc kết hợp các công việc này hầu như luôn dẫn đến việc một trong hai không được thực hiện. Và loại người giỏi ở một công việc hiếm khi giỏi ở công việc kia.

Bây giờ, quản lý sản phẩm toàn diện là quản lý tiếp thị sản phẩm tương lai. Lý do cô ấy không phải là một người như vậy ngày hôm nay là bởi vì công việc đó vẫn còn quá sớm. Cho đến khi có một sự vượt qua thành công của vực thẳm, không có mối quan hệ thị trường có ý nghĩa hay hiểu biết nào để thúc đẩy tương lai của sự phát triển sản phẩm. Quản lý phân khúc thị trường mục tiêu đang bắt đầu những việc này, nhưng chúng không tồn tại ngày hôm nay. Những gì có ngày hôm nay, mặt khác, là một danh sách các báo cáo lỗi và yêu cầu cải tiến sản phẩm đang phát triển với tốc độ đáng lo ngại. Nếu danh sách này không được quản lý đúng cách, nó sẽ làm cho toàn bộ tổ chức phát triển quỳ gối.

Khi hình dạng của thị trường chính thống xuất hiện, khi nhu cầu của thị trường này có thể được xác định ngày càng rõ ràng thông qua nghiên cứu thị trường và phỏng vấn khách hàng, thì quản lý sản phẩm toàn diện bước vào chức danh mà cô ấy đã có trên danh thiếp của mình suốt thời gian qua, quản lý tiếp thị sản phẩm. Cố gắng thực hiện bước này sớm hơn trong chu kỳ phát triển thị trường là điều ngớ ngẩn. Trong thị trường sơ khai, điều quan trọng là phải do sản phẩm dẫn dắt và trao quyền mạnh mẽ cho quản lý sản phẩm. Nhưng không lấy lại những quyền lực đó bây giờ cũng ngu ngốc không kém, vì mỗi ngày danh sách cải tiến đang trong tay những người tiên phong ban đầu, công ty đối mặt với nguy cơ cam kết phát triển bổ sung cho các mục đích không chiến lược.

Tóm lại, vào đầu thời kỳ vực thẳm, tổ chức được thống trị bởi những người tiên phong, với quyền lực mạnh mẽ được đầu tư vào một vài người bán hàng và quản lý sản phẩm hàng đầu. Khi chúng ta bước vào thị trường chính thống, quyền lực đó nên được phân bổ rộng rãi hơn nhiều giữa các quản lý tài khoản chính, quản lý tiếp thị ngành và quản lý tiếp thị sản phẩm. Sự phân tán quyền lực này cuối cùng sẽ làm phiền những người đóng góp tiên phong, cản trở khả năng của họ trong việc đưa ra quyết định nhanh chóng và phản ứng nhanh chóng. Cuối cùng, điều đó sẽ khiến họ muốn rời đi.

Đối phó với vấn đề tiền lương

Điều này đưa chúng ta trở lại với vấn đề cơ bản làm nền tảng cho nhiều sự thất vọng và bất mãn tích tụ trong các tổ chức công nghệ cao - tiền lương. Ít chương trình tiền lương nào nhận ra sự khác biệt cơ bản về đóng góp của những người tiên phong và những người định cư hay thời gian họ gắn bó với doanh nghiệp, và do đó, các chương trình này thường phân biệt đối xử với một trong hai nhóm. Và khi các chương trình tiền lương có sự phân biệt đối xử - khi chúng làm giảm đi những hành vi thực sự cần được thưởng, hoặc ngược lại - thì tổ chức sẽ thất bại.

Dưới đây là một số nguyên tắc có thể theo dõi:

Bắt đầu với phía bán hàng. Một giao dịch bán hàng của người tiên phong thường liên quan đến một thỏa thuận mua hàng rộng rãi, dựa trên việc triển khai thành công một dự án thí điểm. Ngay cả khi đã có một khoản thanh toán trước lớn, cách hợp lý để ghi nhận doanh số này là hoãn việc nhận dạng đơn hàng lớn cho đến khi nó được xác nhận. Điều đó có thể là ít nhất một năm nữa, và trong khoảng thời gian đó, chúng ta sẽ giới thiệu một số người mới vào tài khoản, bao gồm cả quản lý phân khúc thị trường mục tiêu. Người bán hàng tiên phong có thể đã rời đi vào lúc đó. Giả sử một quản lý tài khoản mới gia nhập công ty, thừa kế tài khoản, và bỗng nhiên một trận lụt đơn hàng ập đến. Cách thích hợp để trả tiền là gì?

Điểm then chốt là phân biệt giữa xâm nhập tài khoản và phát triển tài khoản. Phát triển tài khoản là một thành tựu dài hạn, ít nổi bật hơn và có tính dự đoán cao hơn. Tiền lương ở đây nên thưởng cho những điều như thời gian duy trì mối quan hệ, sự hài lòng của khách hàng và sự dự đoán của dòng tiền. Nó nên được phân bổ theo thời gian và không tập trung vào những khoản thanh toán đột biến. Do có giá trị cao gắn liền với các yếu tố vô hình của mối quan hệ khách hàng liên tục, phần lớn có thể dựa trên công thức dựa trên mục tiêu hơn là chỉ dựa vào thành tích doanh thu. Nếu cổ phần là một phần của chiến lược tiền lương cho toàn công ty, nó cũng là một thành phần hợp lý ở đây, miễn là nó được phân phối từ từ, với phần lớn đến vào cuối chương trình, để thưởng cho sự ổn định của dịch vụ. Tuy nhiên, vì đây không phải là vai trò có rủi ro cao, nó cũng không nên là một vai trò có phần thưởng cao.

Ngược lại, tiền lương cho việc xâm nhập tài khoản bởi người bán hàng tiên phong nên có những đặc điểm ngược lại. Nó nên cung cấp phần lớn phần thưởng ngay lập tức, nhằm ghi nhận một thành tựu then chốt — chiến thắng tài khoản. Đây là một sự kiện phi thường, mà ít người có thể thực hiện được, và nó rất quan trọng đối với tương lai lâu dài của công ty. Đây là một nỗ lực có rủi ro cao với tỷ lệ chống lại người bán hàng rất lớn. Do đó, nó xứng đáng có một khoản thù lao phi thường. Mặt khác, nếu nó được đạt được bằng cách hứa hẹn nhiều hơn bất cứ ai có thể giao, có thể thậm chí nhiều hơn cả những gì ai đó thực sự biết, thì đó không phải là hành vi chúng ta muốn thưởng. Vì vậy, mặc dù chúng ta muốn khoản thù lao được tải trước, nhưng cũng phải có một sự kiểm tra thực tế được xây dựng trong quá trình này. Bởi vì người bán hàng tiên phong sẽ tiếp tục di chuyển, chúng ta không muốn một chương trình tiền lương kéo dài, và do đó, cổ phần, ví dụ, là một phương tiện không phù hợp.

Bồi thường cho nhà phát triển. Nhân viên rất sớm có thể chỉ ra chính xác rằng họ đã tạo ra một phần lớn của sản phẩm cốt lõi. Do đó, nếu sản phẩm đó trở thành một sản phẩm chính thống trên thị trường, họ cảm thấy họ nên nhận được một phần lớn của lợi nhuận. Thực tế là, họ không nhận được, và sự thật là, thẳng thắn mà nói, họ cũng không xứng đáng nhận được. Thành công trên thị trường chính thống, như chúng ta đã tranh luận rất nhiều, là một chức năng của toàn bộ sản phẩm, không phải của sản phẩm cốt lõi, và đó là một nỗ lực của đội ngũ rất lớn.

Tóm lại, bồi thường không phù hợp sẽ lãng phí tiền bạc và làm mất động lực của mọi người. Để phù hợp với công nghệ cao, các chương trình tiền lương phải tính đến sự khác biệt giữa hiệu suất mong muốn trên thị trường sớm và thị trường chính thống, cũng như các loại người có thể được gọi để đạt được những hiệu suất này, và khả năng một số người này sẽ cần phải rời công ty trước khi nó đạt được lợi nhuận đáng kể.

Nếu chúng ta có thể giải quyết những vấn đề này và đưa ra một phân phối phần thưởng phù hợp, chúng ta có thể tránh được nhiều sự đau đớn và mất động lực đi kèm với hầu hết các lần vượt qua hố sâu. Nếu chúng ta tiếp tục hoạt động theo cách hiện tại, chúng ta sẽ tiếp tục xây dựng các tổ chức tự phản đối và tự hỏi tại sao chúng không hiệu quả hơn.

Quyết định R&D: Từ sản phẩm đến sản phẩm hoàn chỉnh

Các sản phẩm, thị trường và công ty mà chúng ta tạo ra đều phát triển để đưa ra những yêu cầu kiên trì và hợp lệ cho chúng ta, và chúng ta không có lựa chọn nào khác ngoài việc phục vụ chúng. Và khi tình huống này bắt đầu, R&D không còn được tập trung vào sản phẩm chung nữa. Nó phải trở thành R&D cho toàn bộ sản phẩm.

R&D cho toàn bộ sản phẩm không được định hình bởi phòng thí nghiệm mà là bởi thị trường. Nó bắt đầu không bằng công nghệ sáng tạo mà là bằng việc phân đoạn thị trường sáng tạo. Nó xâm nhập không vào proton và quá trình mà là vào thói quen và hành vi.

Thực sự, từ ngôn ngữ mà công nghệ cao sử dụng cho R&D toàn bộ sản phẩm là bảo trì. Và những người họ giao việc này cho là... À, loại người vệ sinh. Không có ai muốn đến gần công việc này cả.

Thay vào đó, các bậc thầy hàng đầu vội vàng ra ngoài để tạo ra nhiều sự đổi mới đột phá hơn, làm ngập thị trường với nhiều công nghệ hơn mà nó có thể hấp thụ được, và phàn nàn liên tục về cách chu kỳ sản phẩm trở ngắn lại. Họ chơi trò này, nói cách khác, gần như hoàn toàn bên trái của hố sâu, lặp đi lặp lại qua các thị trường sớm không bao giờ vượt qua sang thị trường chính thống.

Thực sự, chu kỳ sản phẩm đang trở ngắn đi — nhưng chu kỳ sản phẩm hoàn chỉnh vẫn kéo dài như trước. Hãy hỏi Adobe về Photoshop hoặc Apple về Mac.

Một ngành nghề mới nổi lên:

R&D cho toàn bộ sản phẩm là một ngành nghề mới nổi lên. Nó đại diện cho một loại sự hội tụ giữa tiếp thị công nghệ cao và tiếp thị tiêu dùng, nơi, lần đầu tiên, các công cụ của ngành tiêu dùng có thể được sử dụng một cách có ý nghĩa trong việc giải quyết các vấn đề của ngành công nghệ cao.

Nội dung được dịch từ bài viết gốc: https://www.lostbookofsales.com/notes/book-summary-crossing-the-chasm-by-geoffrey-moore/ .

Về tác giả Geoffrey Moore của cuốn sách Crossing the Chasm: