Review cuốn sách Crossing the Chasm của tác giả Geoffrey Moore (Phần 2)

Xem lại nội dung phần 1 tại: https://www.lamsanpham.com/review-cuon-sach-crossing-the-chasm-cua-tac-gia-geoffrey-moore/ .

Chọn lựa điểm đổ bộ chính

Khi bạn lựa chọn mục tiêu để vượt qua vực thẳm, điều quan trọng không phải là số lượng người mà là mức độ khó khăn mà họ đang trải qua.

Càng nghiêm trọng vấn đề, thì cơ hội thoát khỏi vực thẳm của bạn càng nhanh chóng. Một khi đã vượt qua, bạn sẽ có nhiều cơ hội hơn để mở rộng sang các phân khúc khác, bởi giờ đây bạn đã có một nhóm khách hàng thực dụng vững chắc ủng hộ, làm cho bạn trở nên đáng tin cậy hơn với những khách hàng tiềm năng mới.

Nguyên tắc cốt lõi để vượt qua vực thẳm là nhắm đến một thị trường ngách cụ thể và dốc toàn lực để nhanh chóng chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu tại đó.

Trên thực tế, đây là một vấn đề nhập thị trường khá đơn giản, và cách tiếp cận hiệu quả cho vấn đề này đã rất quen thuộc. Đầu tiên, bạn phân loại các khách hàng tiềm năng thành các phân khúc thị trường. Sau đó, bạn đánh giá sự hấp dẫn của từng phân khúc. Khi danh sách đã được thu hẹp xuống còn một số rất nhỏ, các "ứng cử viên cuối cùng," bạn tiến hành ước tính các yếu tố như kích thước của các phân khúc, khả năng tiếp cận kênh phân phối, và mức độ các phân khúc đó được bảo vệ chắc chắn bởi các đối thủ. Sau đó, bạn chọn một mục tiêu và tập trung tấn công.

Tại sao lại khó đến vậy? Câu trả lời dựa trên kinh nghiệm là, tôi không biết, nhưng có vẻ như không ai làm tốt điều này.

Bây giờ, hãy tưởng tượng bạn phải đưa ra quyết định tiếp thị quan trọng nhất trong lịch sử doanh nghiệp của mình mà không có nhiều thông tin đáng tin cậy. Bởi vì chúng ta đang cố gắng chọn một phân khúc thị trường mà chúng ta chưa thâm nhập nhiều, theo định nghĩa chúng ta cũng thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực đó. Hơn nữa, vì chúng ta đang đưa một đổi mới đột phá vào thị trường, không ai có kinh nghiệm trực tiếp để dự đoán điều gì sẽ xảy ra.

Thị trường mà chúng ta sắp bước vào, theo định nghĩa, chưa từng trải nghiệm loại sản phẩm của chúng ta trước đây. Và những người đã từng trải nghiệm sản phẩm của chúng ta, những người tiếp nhận sớm, lại rất khác biệt so với khách hàng mục tiêu mới của chúng ta — những người thực dụng — khiến chúng ta phải thận trọng khi đưa ra các dự đoán dựa trên kết quả đã đạt được. Nói cách khác, chúng ta đang ở trong tình trạng rủi ro cao, thông tin thấp.

Phân tích và dữ liệu tiếp thị

Chúng ta đều biết câu chuyện về "dối trá, dối trá đáng nguyền rủa, và số liệu thống kê", nhưng đối với dữ liệu tiếp thị số, chúng ta cần mở ra một lớp bịa đặt hoàn toàn mới. Thứ này giống như xúc xích — sự thèm muốn của bạn giảm đi đáng kể khi bạn biết nó được làm như thế nào. Đặc biệt là các loại dự báo kích thước thị trường đến từ những công ty uy tín nhất — những công ty được trích dẫn trên báo chí như thể hiện tương lai sáng lạn và hứa hẹn cho một công nghệ hoặc sản phẩm mới — thực chất là dựa trên nhiều giả định. Mỗi giả định này đều có ảnh hưởng lớn đến dự báo kết quả, mỗi giả định đại diện cho sự phán đoán có kinh nghiệm nhưng không kém phần tùy ý của một nhà phân tích thị trường cụ thể, và tất cả thường được ghi chép kỹ lưỡng trong báo cáo, nhưng cũng thường bị bỏ qua bởi bất kỳ ai trích dẫn từ nó. Và một khi một con số được trích dẫn trên báo chí, thì Chúa phù hộ cho chúng ta — bởi vì nó đã trở nên thực tế.

Và vẫn có người cố gắng làm điều đó. Ngay khi các con số được đưa lên một biểu đồ — hoặc tốt hơn nữa, một đồ thị — ngay khi chúng được phong cho một tí tính xác thực giả tạo, chúng trở thành người lái trong các tình huống rủi ro cao, dữ liệu thấp bởi vì những người này quá khao khát có dữ liệu. Đó là lúc bạn nghe họ nói những điều như "Thị trường sẽ đạt một tỷ đô la vào năm 2016. Nếu chúng tôi chỉ chiếm được năm phần trăm của thị trường đó...". Khi bạn nghe những thứ như vậy, hãy rời đi một cách lịch sự và giữ chặt ví của bạn.

Cách phản ứng duy nhất phù hợp với tình huống này là công nhận thiếu dữ liệu là một điều kiện của quá trình. Chắc chắn, bạn có thể chống lại sự thiếu hiểu biết này bằng cách tự thu thập dữ liệu tập trung cao. Nhưng bạn không thể mong đợi biến một tình huống thiếu dữ liệu thành một tình huống có nhiều dữ liệu một cách nhanh chóng. Và vì bạn cần phải hành động nhanh chóng, bạn cần tiếp cận quyết định từ một góc độ khác. Bạn cần hiểu rằng trực giác thông minh, hơn là lý luận phân tích, là công cụ ra quyết định đáng tin cậy nhất để sử dụng.

Trực giác thông minh

Câu hỏi đặt ra là, làm thế nào chúng ta có thể sử dụng lời khuyên này để thuận lợi và dự đoán được khi vượt qua vực thẳm? Chìa khóa là hiểu cách trực giác — cụ thể là trực giác thông minh — thực sự hoạt động như thế nào. Không giống như phân tích số liệu, nó không dựa vào việc xử lý một mẫu dữ liệu đủ lớn để đạt được một mức độ tin cậy nhất định. Thay vào đó, nó bao gồm các kết luận dựa trên việc tách biệt một vài hình ảnh chất lượng cao — thực sự là những mảnh dữ liệu — mà nó coi là mẫu mực của một thực tế rộng lớn và phức tạp hơn. Những hình ảnh này đơn giản nổi bật từ đám đông tư liệu tinh thần lộn xộn trong đầu chúng ta. Chúng là những hình ảnh đáng nhớ. Vì vậy, quy tắc đầu tiên khi làm việc với hình ảnh là: Nếu bạn không thể nhớ nó, đừng cố gắng, vì nó không đáng. Hoặc, để đặt điều này theo hình thức tích cực: Chỉ làm việc với những hình ảnh đáng nhớ.

Chúng ta cần làm việc với điều gì đó cho chúng ta nhiều manh mối hơn về cách tiến hành khi đối mặt với những người thực sự có động cơ phức tạp. Tuy nhiên, vì chúng ta chưa có khách hàng thực sự — hoặc ít nhất là không nhiều — chúng ta chỉ đành phải tự tạo ra họ. Sau đó, một khi chúng ta đã hình dung ra hình ảnh của họ trong đầu, chúng ta có thể để họ hướng dẫn chúng ta phát triển một cách tiếp cận thực sự phản hồi với nhu cầu của họ. Việc xác định khách hàng mục tiêu là một quá trình chính thức để tạo ra những hình ảnh này, lấy chúng ra khỏi đầu của từng cá nhân và đưa ra trước một nhóm quyết định phát triển thị trường.

Đặc tính của thị trường mục tiêu

Ý tưởng là tạo ra càng nhiều hồ sơ đặc tính khác nhau càng tốt, mỗi cái cho một loại khách hàng và ứng dụng sản phẩm khác nhau. Hóa ra, khi những đặc tính này bắt đầu tích tụ, chúng bắt đầu có nhiều điểm tương đồng với nhau, đến mức khi có từ hai mươi đến năm mươi hồ sơ, bạn nhận ra rằng mình chỉ đang lặp lại cùng một công thức với những thay đổi nhỏ và thực tế bạn đã đề ra từ tám đến mười lựa chọn khác biệt.

Một khi chúng ta đã xây dựng được một thư viện cơ bản về các hồ sơ khách hàng mục tiêu tiềm năng, chúng ta có thể áp dụng một bộ kỹ thuật để rút gọn những “dữ liệu” này thành một danh sách ưu tiên các cơ hội phân khúc thị trường mục tiêu mong muốn. Dấu ngoặc kép quanh từ "dữ liệu" rất quan trọng, tất nhiên, bởi vì chúng ta vẫn đang hoạt động trong tình huống thiếu dữ liệu. Chúng ta chỉ có một bộ tài liệu tốt hơn để làm việc.

Danh sách kiểm tra chiến lược phát triển thị trường

Danh sách này bao gồm một tập hợp các vấn đề xung quanh đó các kế hoạch tiếp cận thị trường được xây dựng, mỗi vấn đề đều bao gồm yếu tố vượt qua vực thẳm, cụ thể như sau:

• Khách hàng mục tiêu
• Lý do thuyết phục để mua hàng
• Sản phẩm toàn diện
• Đối tác và đồng minh
• Phân phối
• Định giá
• Cạnh tranh
• Định vị
• Khách hàng mục tiêu tiếp theo

Câu hỏi được hỏi nhiều nhất: "Tại sao chúng ta không thể nhắm đến nhiều hơn một mục tiêu?". Câu trả lời đơn giản là không.

Câu trả lời phức tạp hơn cũng là không, nhưng mất nhiều thời gian hơn để giải thích. Giống như bạn không thể đánh hai quả bóng bằng một cú vung gậy, bắn hai con chim bằng một viên đá, hoặc đánh răng và chải đầu cùng một lúc, bạn cũng không thể vượt qua vực thẳm ở hai nơi cùng một lúc.

Quay trở lại với danh sách kiểm tra, bốn yếu tố gây ra vấn đề chính ngăn cản việc vượt qua vực thẳm như sau:

1. Khách hàng mục tiêu: Liệu có một người mua kinh tế duy nhất, có thể nhận diện được cho đề nghị này, dễ dàng tiếp cận với kênh bán hàng mà chúng ta dự định sử dụng, và có đủ tài chính để trả giá cho sản phẩm toàn diện không? Nếu không có người mua như vậy, đội ngũ bán hàng sẽ lãng phí thời gian quý báu để truyền giáo cho nhóm người cố gắng tạo ra một nhà tài trợ. Chu kỳ bán hàng kéo dài mãi mãi, và dự án có thể bị đóng băng bất cứ lúc nào.
2. Lý do thuyết phục để mua: Liệu hậu quả kinh tế có đủ lớn để khiến bất kỳ người mua hợp lý nào cũng muốn giải quyết vấn đề được nêu trong kịch bản không? Nếu những người thực dụng có thể sống với vấn đề thêm một năm nữa, họ sẽ làm vậy. Nhưng họ sẽ tiếp tục quan tâm đến việc tìm hiểu thêm. Vì vậy, nhân viên bán hàng của bạn sẽ được mời quay lại đi quay lại — chỉ là họ không quay trở lại với bất kỳ đơn đặt hàng nào. Thay vào đó, họ sẽ báo cáo rằng khách hàng đã nói, "Bài thuyết trình tuyệt vời!" Nhưng thực sự khách hàng đang nói là "Tôi đã học hỏi thêm và tôi không cần mua bất cứ thứ gì."
3. Sản phẩm toàn diện: Liệu công ty chúng ta với sự giúp đỡ của các đối tác và đồng minh có thể cung cấp một giải pháp đầy đủ cho lý do mua hàng thuyết phục của khách hàng mục tiêu trong ba tháng tới không, sao cho chúng ta có thể có mặt trên thị trường vào cuối quý tới và thống trị thị trường trong vòng mười hai tháng sau đó? Thời gian đang trôi đi. Chúng ta cần vượt qua ngay bây giờ, nghĩa là chúng ta cần một vấn đề mà chúng ta có thể giải quyết ngay bây giờ. Bất kỳ sự bỏ ngỏ nào cũng có thể là điều khiến chúng ta vấp ngã.
4. Cạnh tranh: Liệu vấn đề này đã được một công ty khác giải quyết sao cho họ đã vượt qua vực thẳm trước chúng ta và chiếm lĩnh không gian mà chúng ta sẽ nhắm đến không? Dick Hackborn, giám đốc điều hành của HP, người đã dẫn dắt công ty tiến vào thị trường máy in laser, có một câu nói yêu thích: “Đừng bao giờ tấn công một ngọn đồi được củng cố.” Tương tự với bãi đáp. Nếu một công ty khác đã đến đó trước bạn, tất cả các động lực thị trường mà bạn đang tìm cách tận dụng đã đang hoạt động có lợi cho họ. Đừng đi theo hướng đó.

Khi các kịch bản được đánh giá dựa trên bốn yếu tố này từ 1 đến 5, điểm tổng kém nhất có thể là 4, tốt nhất là 20, và các kịch bản được đánh giá cao hơn được ưu tiên hơn. Tuy nhiên, có một lưu ý thêm. Điểm số rất thấp, so với các yếu tố khác, gần như luôn là một trở ngại lớn. Vì vậy, không chỉ tổng số điểm mới quan trọng. Khi còn nghi ngờ, hãy ưu tiên các kịch bản có lý do thuyết phục để mua hàng được đánh giá cao. Nếu đã có đối thủ cạnh tranh quan tâm, hãy xem liệu bạn có thể vòng qua họ không.

Dưới đây là cách chúng được thực hiện:

• Đối tác và đồng minh: Liệu chúng ta đã bắt đầu mối quan hệ với các công ty khác cần thiết để hoàn thành sản phẩm toàn diện chưa? Nếu có, thường là từ một dự án thị trường sơ khai duy nhất, hoặc bạn chỉ đơn giản là may mắn. Việc kết hợp các đối tác này là một thách thức lớn cho người quản lý sản phẩm toàn diện.
• Phân phối: Liệu chúng ta có kênh bán hàng sẵn có có thể liên hệ với khách hàng mục tiêu và đáp ứng các yêu cầu của sản phẩm toàn diện đặt ra cho phân phối không? Liên hệ với bộ phận kinh doanh của công ty đòi hỏi phải thông thạo ngôn ngữ của phân khúc mục tiêu, và mối quan hệ đã thiết lập với các nhà mua và người dùng mục tiêu sẽ đẩy nhanh đáng kể quá trình này. Nếu thiếu điều này, các công ty thường thuê một cá nhân có mối quan hệ tốt trong ngành mục tiêu và ủy quyền cho cô ấy dẫn dắt đội ngũ bán hàng.
• Giá cả: Liệu giá của sản phẩm toàn diện có phù hợp với ngân sách của khách hàng mục tiêu và với giá trị thu được từ việc sửa chữa quy trình bị hỏng không? Liệu tất cả các đối tác, bao gồm cả kênh phân phối, có được bồi thường đủ để giữ sự chú ý và lòng trung thành của họ không? Lưu ý rằng giá của sản phẩm toàn diện, không phải giá của sản phẩm vốn, mới là điều quan trọng. Dịch vụ thường chiếm bằng hoặc nhiều hơn tổng số này.
• Vị trí: Liệu công ty có đáng tin cậy như một nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho phân khúc mục tiêu không? Ban đầu, câu trả lời thường là "không thực sự". Tuy nhiên, một trong những điều thú vị của tiếp thị theo phân khúc là tốc độ mà sự kháng cự này có thể được khắc phục nếu chỉ cam kết thực sự với một sản phẩm toàn diện sửa chữa quy trình bị hỏng.
• Khách hàng mục tiêu tiếp theo: Nếu chúng ta thành công trong việc chiếm lĩnh phân khúc này, liệu nó có tiềm năng “bowling pin” tốt không? Có nghĩa là, liệu những khách hàng và đối tác này có thể giúp chúng ta dễ dàng tiến vào các phân khúc kế bên không? Đây là một vấn đề chiến lược quan trọng. Việc vượt qua vực thẳm không phải là điểm dừng, mà thực sự là bước khởi đầu cho sự phát triển thị trường chính thống. Rất quan trọng là chúng ta phải có thêm các phân khúc tiếp theo có thể mang lại lợi nhuận cao. Nếu không, mô hình kinh doanh theo phân khúc sẽ không thể bền vững.

Giờ thì tiếp tục nhé!

Cam kết với mục tiêu đã chọn

Tin tốt là bạn không cần phải chọn điểm đổ bộ lý tưởng để thành công. Điều bạn cần làm là giành chiến thắng tại điểm đổ bộ mà bạn đã chọn. Nếu có một vấn đề thực sự trong phân khúc, bạn sẽ có được sự hỗ trợ nhiệt tình từ khách hàng mục tiêu. Nếu vấn đề này khó giải quyết và phân khúc không quá lớn, có lẽ bạn sẽ không phải lo lắng về sự cạnh tranh làm phân tâm. Điều này có nghĩa là bạn có thể tập trung toàn bộ sự chú ý vào việc hoàn thiện sản phẩm, đây là điều cần thiết. Hoàn thành tốt nhiệm vụ này và bạn sẽ chiến thắng.

Kẻ thù trong quá trình vượt vực thẳm luôn là thời gian. Bạn phải luôn luôn đẩy nhanh tiến độ, ngay cả khi còn nghi ngờ, vì sự trì trệ chỉ làm lợi cho các nhà cung cấp đã thiết lập và tình trạng hiện tại.

Tầm quan trọng của kích thước phân khúc

Cuối cùng, khi bạn đang sắp sửa cam kết với phân khúc mục tiêu, sớm hay muộn vấn đề về doanh thu mà phân khúc có thể mang lại sẽ được đặt ra. Mọi người thường nghĩ rằng càng lớn càng tốt, nhưng trên thực tế điều này hầu như không bao giờ đúng. Để trở thành một thực thể bền vững trên thị trường, bạn cần một phân khúc thị trường sẽ coi bạn như tiêu chuẩn mặc định cho một quy trình kinh doanh then chốt.

Để trở thành tiêu chuẩn mặc định đó, bạn cần chiến thắng ít nhất một nửa, và tốt hơn là nhiều hơn, các đơn đặt hàng mới trong phân khúc trong năm tới. Đây là mức hiệu suất của nhà cung cấp khiến khách hàng thực dụng chú ý. Đồng thời, bạn vẫn sẽ nhận được đơn đặt hàng từ các phân khúc khác. Vì vậy, hãy tính toán kỹ lưỡng.

Nếu bạn thấy phân khúc mục tiêu quá lớn, hãy chia nhỏ nó. Nhưng hãy cẩn thận ở đây. Bạn phải tôn trọng ranh giới của hiệu ứng lan truyền. Mục tiêu là trở thành cá lớn trong ao nhỏ, không phải là cá vùng vẫy giữa vài vũng bùn. Cách phân chia tốt nhất dựa trên các nhóm quan tâm đặc biệt trong cộng đồng chung. Những nhóm này thường rất kết nối chặt chẽ và thường hình thành vì họ có những vấn đề đặc biệt cần giải quyết. Nếu không có những nhóm như vậy, địa lý có thể là một biến số phân chia an toàn, miễn là nó ảnh hưởng đến cách thức cộng đồng tụ họp.

Tóm tắt việc chọn phân khúc thị trường mục tiêu đúng:

Chọn phân khúc thị trường mục tiêu phục vụ như điểm vào để vượt qua vực thẳm vào thị trường chính, danh sách kiểm tra như sau:

1. Phát triển một thư viện các kịch bản khách hàng mục tiêu. Thu thập ý kiến từ bất kỳ ai trong công ty muốn đóng góp kịch bản, nhưng nỗ lực đặc biệt để thu hút ý kiến từ những người làm công việc đối mặt với khách hàng. Tiếp tục bổ sung cho đến khi các kịch bản mới chỉ là những biến thể nhỏ của các kịch bản hiện có.
2. Bổ nhiệm một tiểu ban để chọn lựa phân khúc thị trường mục tiêu. Giữ nhóm càng nhỏ càng tốt nhưng đảm bảo bao gồm bất kỳ ai có thể phủ quyết kết quả.
3. Mỗi thành viên của tiểu ban đánh giá riêng từng kịch bản dựa trên các yếu tố ngăn cản chính. Tổng hợp các đánh giá cá nhân thành một đánh giá nhóm. Trong quá trình này, thảo luận bất kỳ sự bất đồng lớn nào về điểm số. Điều này thường làm nổi bật các quan điểm khác nhau về cùng một kịch bản và rất quan trọng không chỉ để hiểu rõ cơ hội một cách chính xác mà còn để xây dựng nền tảng cho sự đồng thuận trong tương lai.
4. Xếp hạng kết quả và loại bỏ các kịch bản không vượt qua vòng đầu tiên. Thông thường khoảng hai phần ba số lượng đề xuất bị loại.
5. Lặp lại quá trình đánh giá riêng và xếp hạng công khai đối với các kịch bản còn lại với các yếu tố lựa chọn còn lại. Thu hẹp số lượng kịch bản xuống còn một vài cái được ưa chuộng nhất.
6. Tùy thuộc vào kết quả, tiến hành như sau:
   • Nhóm đồng ý về phân khúc đầu bãi đổ bộ. Tiến lên trên cơ sở đó.
   • Nhóm không thể quyết định trong số vài cái cuối cùng. Giao nhiệm vụ cho một người để xây dựng mô hình phát triển thị trường theo mô hình chơi bowling, kết hợp càng nhiều trong số vài cái cuối cùng càng tốt, và chỉ ra một cái đầu. Tấn công cái đầu.
   • Không có kịch bản nào tồn tại. Điều đó có thể xảy ra. Trong trường hợp đó, không cố gắng vượt qua vực thẳm. Cũng không cố gắng phát triển. Tiếp tục nhận các dự án thị trường sơ khai, giữ mức tiêu thụ thấp nhất có thể và tiếp tục tìm kiếm một bãi đáp khả thi.

Một số mẹo để quản lý sản phẩm toàn diện

Dưới đây là vài mẹo hay để quản lý sản phẩm toàn diện một cách hiệu quả:

1. Sử dụng biểu đồ "Bánh rán" (doughnut diagram): Hãy dùng biểu đồ này để định nghĩa và sau đó là giao tiếp về sản phẩm toàn diện của bạn. Đánh dấu các khu vực mà công ty bạn sẽ chịu trách nhiệm chính. Những phần còn lại cần được khách hàng hoặc các đối tác điền vào.
2. Giảm thiểu sản phẩm: Hãy đảm bảo rằng sản phẩm của bạn đã được cô đọng lại chỉ còn những gì cần thiết nhất. Đây là lối tư duy theo triết lý KISS (Giữ cho mọi thứ thật đơn giản, ngốc ạ). Quản lý một sản phẩm toàn diện đã đủ thách thức, đừng làm phức tạp thêm bằng những tính năng không cần thiết.
3. Xét từ góc độ của mỗi bên tham gia: Hãy chắc chắn rằng mọi nhà cung cấp đều có được lợi ích và không ai bị thiệt thòi không công bằng. Sự không công bằng, nhất là khi nghiêng về phía bạn, có thể nhanh chóng làm hỏng nỗ lực tạo ra sản phẩm toàn diện — các công ty vốn đã tự nhiên nghi ngờ nhau, và chỉ cần một chút khích lệ, họ sẽ coi toàn bộ kế hoạch của bạn là một trò lừa đảo.
4. Phát triển mối quan hệ từ từ: Hãy xây dựng mối quan hệ sản phẩm toàn diện từ từ, bắt đầu từ các trường hợp hợp tác đã tồn tại và tiến tới một chương trình có tổ chức hơn. Đừng vội thể chế hóa sự hợp tác khi chưa có những ví dụ thực tế cho thấy lợi ích cho mọi bên, đặc biệt là khách hàng. Cũng đừng thuê các đối tác cạnh tranh trực tiếp để phục vụ cùng một nhu cầu trong cùng phân khúc — điều này chỉ khiến họ không muốn cam kết hoàn toàn với chương trình của bạn.
5. Cách tiếp cận đối tác: Với các đối tác lớn, hãy làm việc từ dưới lên; với những đối tác nhỏ, từ trên xuống. Mục tiêu là làm việc càng gần càng tốt với nơi quyết định ảnh hưởng đến khách hàng được thực hiện.
6. Sử dụng mối quan hệ chính thức để giao tiếp: Một khi các mối quan hệ chính thức đã được thiết lập, hãy sử dụng chúng chỉ để mở rộng giao tiếp. Đừng trông đợi vào chúng để thúc đẩy hợp tác. Các mối quan hệ đối tác cuối cùng chỉ hiệu quả khi các cá nhân cụ thể từ các công ty liên quan quyết định tin tưởng lẫn nhau.

Xác định Trận Chiến

Một người cần đi xa đến mức nào để phục vụ khách hàng của mình? Trong trường hợp vượt qua vực thẳm, một trong những điều then chốt mà khách hàng thực dụng kiên quyết muốn thấy là sự cạnh tranh khả thi. Nếu bạn mới từ việc phát triển một đề xuất giá trị mới với những người tiếp nhận sớm, sự cạnh tranh đó có thể chưa tồn tại - ít nhất là không theo cách mà một người thực dụng có thể đánh giá cao. Điều bạn cần làm lúc đó là tạo ra nó.

Tạo ra Sự Cạnh tranh

Trong quá trình của Chu kỳ Đời sống Công nghệ Tiếp nhận, bản chất của sự cạnh tranh thay đổi một cách đáng kể. Những thay đổi này quá triệt để đến nỗi, theo một nghĩa rất thực tế, người ta có thể nói tại nhiều điểm trong chu kỳ rằng người ta không có đối thủ cạnh tranh rõ ràng. Thật không may, nơi không có sự cạnh tranh thì không có thị trường.

Tóm lại, những người thực dụng không muốn mua cho đến khi họ có thể so sánh. Vì vậy, sự cạnh tranh trở thành điều kiện cơ bản cho việc mua hàng. Do đó, khi đến từ thị trường sớm, nơi thường không có sản phẩm cạnh tranh được nhận thức, với mục tiêu xâm nhập vào thị trường chính, bạn thường phải tự tạo ra đối thủ cạnh tranh của mình.

La bàn định vị cạnh tranh

Trong tiếp thị công nghệ cao, có bốn lĩnh vực giá trị: công nghệ, sản phẩm, thị trường và công ty. Khi sản phẩm di chuyển qua Chu kỳ Đời sống Tiếp nhận Công nghệ, lĩnh vực giá trị quan trọng nhất đối với khách hàng thay đổi.

Trong thị trường sơ khai, nơi các quyết định được chi phối bởi những người hâm mộ công nghệ và những người có tầm nhìn, các lĩnh vực giá trị chính là công nghệ và sản phẩm. Trong thị trường chính, nơi các quyết định được chi phối bởi những người thực dụng và bảo thủ, các lĩnh vực chính là thị trường và công ty. Vượt qua vực thẳm, trong bối cảnh này, đại diện cho sự chuyển tiếp từ giá trị dựa trên sản phẩm sang giá trị dựa trên thị trường.

Sự chuyển tiếp qua "vực thẳm" đại diện cho một nhịp điệu không tự nhiên. Việc vượt qua vực thẳm đòi hỏi phải chuyển từ một môi trường được sự ủng hộ của những người có tầm nhìn sang một môi trường hoài nghi của những người thực dụng. Nó bao gồm việc chuyển từ lĩnh vực quen thuộc về sản phẩm sang lĩnh vực không quen thuộc về thị trường, và từ khán giả quen thuộc là các chuyên gia cùng chí hướng sang khán giả không quen thuộc là những nhà tổng quát thận trọng.

Tóm lại, hệ thống giá trị tập trung vào thị trường — được bổ sung (nhưng không bị thay thế) bởi hệ thống tập trung vào sản phẩm — phải là cơ sở cho hồ sơ giá trị của khách hàng mục tiêu khi vượt qua vực thẳm.

Cụ thể hơn, việc tạo ra sự cạnh tranh bao gồm việc sử dụng hai đối thủ cạnh tranh như những ngọn hải đăng để thị trường có thể xác định đề xuất giá trị độc đáo của công ty bạn.

Đối thủ cạnh tranh đầu tiên chúng ta sẽ gọi là "lựa chọn thị trường". Đây là nhà cung cấp mà khách hàng mục tiêu đã mua hàng từ nhiều năm nay. Vấn đề họ giải quyết là vấn đề chúng ta sẽ giải quyết, và ngân sách được phân bổ cho họ đại diện cho số tiền mà chúng ta, với tư cách là người mới tham gia, sẽ chiếm lấy. Để có quyền đến ngân sách này, chúng ta sẽ sử dụng một đổi mới đột phá để giải quyết một hạn chế cứng đầu trong đề nghị truyền thống.

Đối thủ cạnh tranh thứ hai chúng ta sẽ gọi là "lựa chọn sản phẩm". Đây là công ty cũng đang khai thác cùng một đổi mới đột phá mà chúng ta đang sử dụng — hoặc ít nhất là gần giống như vậy — và đang định vị mình như một nhà lãnh đạo công nghệ. Sự tồn tại của họ cung cấp tính xác thực cho quan niệm rằng bây giờ là thời điểm để chấp nhận sự gián đoạn mới này. Ý định của chúng ta ở đây là công nhận công nghệ của họ nhưng tạo sự khác biệt so với họ bằng cách tập trung vào phân khúc cụ thể của chúng ta.

[Geoffrey trong cuốn sách của mình tiếp tục liệt kê một vài ví dụ thực tế về các công ty đã thành công trong việc định vị mình và những công ty không thực hiện điều này một cách thích hợp...]

Vượt qua vực thẳm yêu cầu một phân khúc mục tiêu duy nhất, và trong phân khúc đó, cần phải có sẵn ngân sách để mua sản phẩm của bạn. Chắc chắn, ngân sách sẽ bị "đánh nhầm tên", vì nó được phân bổ cho một cách tiếp cận "miếng vá" kém hiệu quả để giải quyết một quy trình kinh doanh cốt yếu đang bị hỏng. Nhưng nó phải tồn tại, nếu không bạn sẽ mất cả năm chỉ để giáo dục thị trường dành ra tiền có thể được sử dụng để mua sản phẩm của bạn trong năm tiếp theo.

Chọn lựa đối thủ thay thế trên thị trường một cách khôn ngoan là giải pháp cho vấn đề này. Nhưng nó phải có tính xác thực. Và hiểu rằng, ngay khi bạn chỉ ra lựa chọn của mình, bạn sẽ phải đối mặt với một cuộc chiến. Đối thủ thay thế trên thị trường, dù là ai, đã có kế hoạch cho khoản tiền mà bạn đang nhắm đến. Thực sự, họ coi ngân sách đó như ngân sách của chính họ, và họ sẽ không hài lòng với những hành động của bạn.

Đó là lúc đối thủ sản phẩm xuất hiện. Bạn cần làm rõ cho tất cả mọi người liên quan rằng một sự chuyển dịch công nghệ đang diễn ra ở đây và rằng các giải pháp cũ đơn giản không thể theo kịp. Các tạp chí thương mại trong ngày tốt nhất của chúng không thể tương tác được. Các chương trình thư trực tiếp trong ngày tốt nhất của chúng không thể bắt gặp tôi ở sân golf. Các đại lý chung trong ngày tốt nhất của họ không thể cung cấp câu trả lời liên tục cho các câu hỏi của người tiêu dùng ít nhất là không hiệu quả về chi phí. Ý định của bạn không phải là chê bai hiệu suất của "lực lượng cũ" đã được thiết lập. Thực sự, bạn nên tôn trọng nó, vì khách hàng mục tiêu của bạn đã có mối quan hệ lâu dài với những nhà cung cấp này. Thay vào đó, mục đích là để đề xuất rằng một làn sóng mới đang đến, và bạn dự định thuần hóa công nghệ đó cho cùng mục đích như những nhà cung cấp giải pháp đã được thử nghiệm và đúng đắn này.

Định vị

Định vị là thành phần được thảo luận nhiều nhất và ít được hiểu nhất trong tiếp thị công nghệ cao. Bạn có thể tránh được hầu hết các sai lầm về định vị nếu bạn nhớ những nguyên tắc sau:

Trước hết và quan trọng nhất, định vị là một danh từ, không phải động từ. Nghĩa là, nó được hiểu tốt nhất là một thuộc tính liên quan đến một công ty hoặc một sản phẩm, chứ không phải là những bước đi tiếp thị mà mọi người thực hiện để thiết lập mối liên hệ đó.

Định vị là ảnh hưởng lớn nhất đối với quyết định mua hàng. Nó phục vụ như một loại lối tắt cho người mua, không chỉ hình thành lựa chọn cuối cùng của họ mà còn cách họ đánh giá các lựa chọn khác dẫn đến quyết định đó. Nói cách khác, các đánh giá thường chỉ là những lập luận cho một định vị đã được thiết lập từ trước.

Định vị tồn tại trong đầu mọi người, không phải trong lời nói của bạn. Nếu bạn muốn nói về định vị một cách thông minh, bạn phải định hình một định vị bằng những từ ngữ mà thực sự có thể tồn tại trong đầu người khác, chứ không phải những từ ngữ trực tiếp từ quảng cáo sặc sỡ.

Mọi người rất bảo thủ về việc thay đổi định vị. Điều này chỉ đơn giản là một cách nói khác rằng mọi người không thích làm rối tung những thứ trong đầu họ. Nói chung, các chiến lược định vị hiệu quả nhất là những chiến lược đòi hỏi ít thay đổi nhất.

Với tất cả những điều trên, sau đó mới có thể nói về định vị như một động từ — một tập hợp các hoạt động được thiết kế để mang lại định vị như một danh từ. Ở đây có một chìa khóa cơ bản cho thành công: Khi hầu hết mọi người nghĩ về định vị theo cách này, họ đang nghĩ về cách làm cho sản phẩm của họ dễ bán hơn. Nhưng mục tiêu đúng là làm cho chúng dễ mua hơn.

Các công ty tập trung vào việc làm cho sản phẩm dễ bán hơn bởi đó là điều họ lo lắng — bán hàng. Đối với khách hàng tiềm năng, điều này có thể là một sự tắt đường hoàn toàn.

Hãy nghĩ về điều này. Hầu hết mọi người chống lại việc bán hàng nhưng lại thích mua hàng. Bằng cách tập trung vào việc làm cho sản phẩm dễ mua, bạn đang tập trung vào những gì khách hàng thực sự muốn. Đổi lại, họ sẽ cảm nhận điều này và thưởng cho bạn bằng các giao dịch mua hàng của họ. Như vậy, dễ mua trở thành dễ bán. Mục tiêu của định vị, do đó, là tạo ra một không gian trong tâm trí khách hàng mục tiêu được gọi là "mua tốt nhất cho tình huống này" và chiếm giữ vị trí độc quyền không tranh cãi trong không gian đó. Chỉ khi đèn xanh đã bật và không còn đối thủ cạnh tranh nào, sản phẩm mới thực sự dễ mua.

Bây giờ, bản chất của không gian "mua tốt nhất" phụ thuộc vào khách hàng mục tiêu là ai. Thực sự, không gian này được xây dựng và mở rộng theo cách tích lũy khi sản phẩm đi qua Chu kỳ Đời sống Tiếp nhận Công nghệ. Có bốn giai đoạn cơ bản trong quá trình này, tương ứng với bốn loại tâm lý chính như sau:

1. Đặt tên và khung: Khách hàng tiềm năng không thể mua những gì họ không thể đặt tên, cũng không thể tìm kiếm sản phẩm trừ khi họ biết phải tìm dưới danh mục nào. Đây là lượng định vị tối thiểu cần thiết để làm cho sản phẩm dễ mua cho người hâm mộ công nghệ. Mục tiêu ở đây là tạo ra một mô tả kỹ thuật chính xác về đổi mới đột phá, đặt nó vào danh mục đúng theo bản chất học với một bổ ngữ mô tả để phân biệt nó với các thành viên khác trong danh mục đó.
2. Dành cho ai và cho mục đích gì: Khách hàng sẽ không mua thứ gì cho đến khi họ biết ai sẽ sử dụng nó và với mục đích gì. Đây là sự mở rộng tối thiểu đến định vị cần thiết để làm cho sản phẩm dễ mua cho người có tầm nhìn. Người có tầm nhìn không quan tâm đến bản chất học của đổi mới mới — họ quan tâm đến tác động tiềm năng của nó. Đổi mới đột phá nào có thể được kích hoạt trong môi trường của họ mà họ có thể tận dụng để có được lợi thế cạnh tranh đáng kể.
3. Cạnh tranh và khác biệt: Khách hàng không thể biết mong đợi gì hoặc trả bao nhiêu cho một sản phẩm cho đến khi họ có thể đặt nó vào một bối cảnh so sánh nào đó. Đây là sự mở rộng tối thiểu đến định vị cần thiết để làm cho sản phẩm dễ mua cho người thực dụng. Đây theo định nghĩa là tình huống sau vực thẳm, vì danh mục bây giờ đã đủ khả thi để có nhiều nhà cung cấp cạnh tranh nhằm lấp đầy cùng một ngân sách.
4. Tài chính và tương lai: Khách hàng không thể hoàn toàn yên tâm khi mua một sản phẩm cho đến khi họ biết nó đến từ một nhà cung cấp có khả năng tồn tại, người sẽ tiếp tục đầu tư vào danh mục sản phẩm này. Đây là sự mở rộng cuối cùng của định vị cần thiết để làm cho sản phẩm dễ mua cho người bảo thủ.

Bốn chiến lược định vị này tương ứng với bốn phần tư của La bàn Định vị. Điểm lấy từ phần này là định vị nhiều hơn về trạng thái tâm trí của khán giả hơn là của bạn. Hầu hết các tuyên bố định vị thất bại xuất phát từ việc các nhà cung cấp không thể nhìn thấy chính mình từ quan điểm của người khác.

Quá trình Định vị

Khi định vị được nghĩ đến chủ yếu như một động từ, nó đề cập đến một quá trình truyền thông với bốn thành phần chính:

1. Tuyên bố: Điều quan trọng ở đây là thu gọn tuyên bố vị trí cơ bản—một tuyên bố về sự lãnh đạo không thể tranh cãi trong một phân khúc mục tiêu nhất định—thành một định dạng hai câu.
2. Bằng chứng: Tuyên bố về sự lãnh đạo không thể tranh cãi là vô nghĩa nếu nó có thể bị tranh cãi. Điều quan trọng ở đây là trình bày đủ bằng chứng để khiến bất kỳ sự tranh cãi nào trở nên không hợp lý.
3. Truyền thông: Được trang bị tuyên bố và bằng chứng, mục tiêu ở đây là xác định và tiếp cận đúng đối tượng theo đúng trình tự với các phiên bản thông điệp phù hợp.
4. Phản hồi và điều chỉnh: Giống như huấn luyện viên bóng đá phải điều chỉnh kế hoạch trong giờ nghỉ giữa hiệp, các nhà tiếp thị cũng phải làm như vậy, khi định vị đã được tiếp xúc với đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh có thể được mong đợi sẽ chỉ ra những lỗ hổng trong nỗ lực ban đầu và những điều này cần được vá lại hoặc phản hồi theo cách nào đó.

Thành phần cuối cùng này khiến định vị trở thành một quá trình động chứ không phải sự kiện một lần. Như vậy, điều này có nghĩa là các nhà tiếp thị phải trở lại với cùng một đối tượng nhiều lần trong suốt thời gian tồn tại của một sản phẩm. Vì vậy, việc thiết lập mối quan hệ tin cậy, hơn là gây ấn tượng một lần, là chìa khóa cho mọi thành công lâu dài.

Tuyên bố: Vượt qua bài kiểm tra thang máy

Trong bốn thành phần, khó nhất để làm đúng là tuyên bố. Không phải là chúng ta thiếu ý tưởng, mà là chúng ta không thể biểu đạt chúng trong bất kỳ khoảng thời gian hợp lý nào. Do đó có bài kiểm tra thang máy: Bạn có thể giải thích sản phẩm của mình trong thời gian đi thang máy lên không? Các nhà đầu tư mạo hiểm sử dụng điều này mọi lúc như một bài kiểm tra về tiềm năng đầu tư. Nếu bạn không vượt qua bài kiểm tra, họ sẽ không đầu tư. Đây là lý do:

Dù tuyên bố của bạn là gì, nó không thể được truyền bá bằng lời nói. Trong phương tiện này, đơn vị suy nghĩ là nhiều nhất một hoặc hai câu. Hơn thế, mọi người không thể giữ nó trong đầu họ. Vì chúng ta đã xác định rằng truyền miệng là cơ bản cho thành công trong tiếp thị công nghệ cao, bạn phải thất bại.

Truyền thông tiếp thị của bạn sẽ bị lộn xộn. Mỗi khi ai đó viết một tờ rơi, một bài thuyết trình, hoặc một quảng cáo, họ sẽ nhặt lên tuyên bố từ một góc khác và đưa ra một phiên bản khác của định vị. Bất kể phiên bản này tốt đến đâu, nó sẽ không củng cố các phiên bản trước, và thị trường sẽ không cảm thấy thoải mái vì họ không biết vị trí của bạn. Một sản phẩm với vị trí không rõ ràng rất khó mua.

R&D của bạn cũng sẽ bị lộn xộn. Lại một lần nữa, vì có rất nhiều khía cạnh khác nhau đối với định vị của bạn, kỹ thuật và tiếp thị sản phẩm có thể chọn bất kỳ số lượng các con đường tiến lên khác nhau có thể hoặc không thể cộng dồn thành một lợi thế thị trường thực sự. Bạn sẽ không có đề xuất chiến thắng rõ ràng nhưng có nhiều đề xuất thua mạnh.

Bạn sẽ không thể tuyển dụng đối tác và đồng minh, vì họ không chắc chắn về mục tiêu của bạn để đưa ra bất kỳ cam kết ý nghĩa nào. Thay vào đó, họ sẽ nói với nhau và với phần còn lại của ngành, "Công nghệ tuyệt vời — quá tệ là họ không thể tiếp thị."

Bạn có khả năng không nhận được tài trợ từ bất kỳ ai có kinh nghiệm. Như đã nói, hầu hết các nhà đầu tư thông minh biết rằng nếu bạn không vượt qua bài kiểm tra thang máy, trong số những điều khác, bạn không có chiến lược tiếp thị rõ ràng — tức là, có thể đầu tư.

Vậy làm thế nào để đảm bảo vượt qua bài kiểm tra thang máy? Chìa khóa là định nghĩa vị trí của bạn dựa trên phân khúc mục tiêu mà bạn dự định thống trị và đề xuất giá trị mà bạn dự định thống trị với nó. Đây là tuyên bố định vị "dành cho ai và cho mục đích gì" mà vang vọng với những người có tầm nhìn và khởi động cuộc cạnh tranh thị trường sớm. Đồng thời, bạn cũng muốn báo trước tương lai thị trường chính của mình, tận dụng định vị cạnh tranh và khác biệt liên quan đến thị trường và các đối thủ cạnh tranh sản phẩm.

Dưới đây là công thức đã được chứng minh để ghi lại tất cả những điều này thành hai câu ngắn. Hãy thử nó với công ty của bạn và một trong những sản phẩm chính của nó. Chỉ cần điền vào chỗ trống:

Đối với (khách hàng mục tiêu - chỉ phân khúc đầu bãi đổ bộ)
Những người không hài lòng với (lựa chọn thị trường hiện tại)
Sản phẩm của chúng tôi là một (danh mục sản phẩm)
Cung cấp (lý do thuyết phục để mua).
Không giống như (nhưng sản phẩm khác),
Chúng tôi đã mang đến (các tính năng sản phẩm toàn diện chính cho ứng dụng cụ thể của bạn).

Bây giờ, điều thú vị thường xuyên về việc viết một tuyên bố như thế này không phải là những gì bạn viết xuống mà là những gì bạn phải từ bỏ. Phải chăng sẽ tốt hơn trong cả hai trường hợp nếu bao gồm thêm các tuyên bố giá trị để có hiệu ứng lớn hơn?

Câu trả lời ở đây là một không mạnh mẽ. Thực sự, đây chính là điều đánh bại hầu hết các nỗ lực định vị. Nhớ lại, mục tiêu của định vị là tạo ra và chiếm giữ một không gian trong đầu khách hàng mục tiêu. Bây giờ, như chúng ta đã lưu ý, mọi người rất bảo thủ về những gì họ để bạn làm trong đầu họ. Một trong những điều họ không thích là bạn chiếm quá nhiều không gian.

Nó giống như một bức điện tín chưa đầy một dòng. Nếu bạn không lựa chọn để lấp đầy không gian với một thuộc tính duy nhất, thì thị trường sẽ làm điều đó cho bạn. Và vì thị trường bao gồm cả đối thủ cạnh tranh của bạn đang cố gắng làm mất vị trí của bạn, đừng trông đợi nó sẽ tử tế.

Một điểm cuối cùng về các tuyên bố: Tuyên bố vị trí không phải là khẩu hiệu cho quảng cáo. Các agency quảng cáo nghĩ ra khẩu hiệu, không phải nhóm tiếp thị. Chức năng của tuyên bố vị trí là để kiểm soát chiến dịch quảng cáo, để đảm bảo rằng dù nó có thể trở nên "sáng tạo" đến đâu, nó vẫn phải tuân theo chiến lược. Nếu điểm của quảng cáo không giống với điểm của tuyên bố, thì đó là quảng cáo, không phải tuyên bố, phải được thay đổi — bất kể quảng cáo đó tuyệt vời đến mức nào.

(còn tiếp...)