Bài viết này được dịch từ bài viết gốc của tác giả Santeri Liukkonen, link bài viết gốc mình để ở cuối bài.
Điều gì đang xảy ra? Một cái nhìn toàn cảnh
Thật không hiếm gặp khi các công ty công nghệ cao công bố kết quả kinh doanh quý vừa qua không đạt như dự báo, và chỉ sau một ngày giao dịch, giá cổ phiếu của họ đã sụt giảm tới 30%.
Các bạn trẻ thường hay hỏi: Chuyện gì vậy nhỉ? Tuy nhiên, vấn đề này còn có những hệ lụy nghiêm trọng hơn nhiều.
Sự đổi mới trong công nghệ cao và kỹ năng tiếp thị là hai nền tảng chính trong chiến lược của Hoa Kỳ nhằm duy trì tính cạnh tranh toàn cầu. Chúng ta không thể có chi phí lao động hay nguyên liệu thấp nhất, vậy nên chúng ta cần phải không ngừng khai thác những lợi thế ở các khâu cao hơn trong chuỗi giá trị. Nếu không thể ít nhất dự đoán và đưa các sản phẩm công nghệ cao ra thị trường một cách thành công, các biện pháp đối phó của chúng ta chống lại sự bão hòa toàn cầu hóa sẽ không còn hiệu quả, đe dọa chất lượng sống của toàn xã hội.
Hai khái niệm cơ bản: Thị trường và phân khúc
Nếu hai người mua cùng một sản phẩm với cùng một lý do nhưng không có cách nào để tham khảo ý kiến của nhau, thì họ không thuộc về cùng một thị trường.
Nếu tôi bán một chiếc máy hiển thị dao động dùng để theo dõi nhịp tim cho một bác sĩ ở Boston và sản phẩm y hệt với mục đích tương tự cho một bác sĩ ở Zaire, và hai bác sĩ này không có cơ sở hợp lý để liên lạc với nhau, thì tôi đang giao dịch trên hai thị trường khác nhau. Tương tự, nếu tôi bán một máy hiển thị dao động cho một bác sĩ ở Boston và sau đó sang bên cạnh bán sản phẩm tương tự cho một kỹ sư làm việc với thiết bị sóng âm, tôi cũng đang giao dịch trên hai thị trường khác nhau. Trong cả hai trường hợp, lý do chúng ta có những thị trường riêng biệt là bởi vì các khách hàng không thể tham khảo ý kiến lẫn nhau.
Cách giải quyết vấn đề này cho nhiều chuyên gia tiếp thị là chia nhỏ các danh mục thành “phân khúc thị trường” có thể tách biệt. Phân khúc thị trường, theo từ ngữ này, đáp ứng định nghĩa của chúng ta về thị trường.
Khi các tư vấn viên tiếp thị bán các nghiên cứu phân khúc thị trường, điều họ thực sự làm là phân chia các ranh giới thị trường tự nhiên trong một tổng thể các bán hàng hiện tại và tiềm năng. Các chuyên gia tiếp thị nhấn mạnh tầm quan trọng của phân khúc thị trường bởi họ biết rằng không thể triển khai một chương trình tiếp thị ý nghĩa nào trên một nhóm khách hàng không thể tham khảo ý kiến lẫn nhau. Lý do cho điều này đơn giản là tận dụng lợi thế. Không công ty nào có thể chi trả cho mọi liên lạc tiếp thị được thực hiện. Mỗi chương trình phải dựa vào một số hiệu ứng phản ứng dây chuyền tiếp diễn—điều mà thường được gọi là truyền miệng.
Thị trường càng tự tham khảo và các kênh giao tiếp càng chặt chẽ, cơ hội cho những hiệu ứng như vậy càng lớn.
Ví dụ về Những người tiếp nhận sớm so với Đám đông chấp nhận sớm
Những người tiếp nhận sớm khi mua hàng, thực chất họ đang tìm kiếm một công cụ để thay đổi. Bằng cách là những người đầu tiên áp dụng thay đổi này trong lĩnh vực của mình, họ hy vọng sẽ nhanh chóng vượt lên trước các đối thủ, có thể là nhờ chi phí sản phẩm thấp hơn, thời gian ra thị trường nhanh hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, hoặc những lợi ích kinh doanh khác.
Họ mong đợi một sự thay đổi lớn so với phương pháp cũ và sẵn sàng ủng hộ xu hướng này, dù phải đối mặt với sự phản đối quyết liệt. Là những người đi đầu, họ cũng chuẩn bị tâm lý để đối mặt với những lỗi và sự cố thường thấy trong mọi sáng kiến mới.
Ngược lại, Đám đông chấp nhận sớm, những người thực dụng, lại muốn cải thiện năng suất cho các hoạt động hiện hành. Họ không muốn thay đổi mạnh mẽ so với phương pháp cũ. Họ ưu tiên sự tiến bộ từng bước, không phải là cuộc cách mạng. Họ muốn công nghệ giúp cải thiện, chứ không phá bỏ, các phương thức kinh doanh đã được thiết lập. Và điều quan trọng nhất, họ không muốn phải sửa chữa sản phẩm của người khác. Khi họ quyết định chấp nhận một sản phẩm, họ muốn nó hoạt động trơn tru và hòa nhập tốt với cơ sở công nghệ hiện có của họ.
Những khác biệt này chỉ là bề nổi so với những bất đồng sâu sắc hơn giữa những người tiếp nhận sớm và Đám đông chấp nhận sớm.
Đến đây ta có hai điểm chính:
- Do những bất đồng này, những người tiếp nhận sớm không phải là nguồn tham khảo tốt cho Đám đông chấp nhận sớm.
- Và vì Đám đông chấp nhận sớm không muốn làm rối loạn tổ chức của mình, các nguồn tham khảo tốt trở nên rất quan trọng đối với quyết định mua của họ.
Chính vì thế, chúng ta đang đối mặt với một tình huống tiến thoái lưỡng nan. Nguồn tham khảo phù hợp duy nhất cho khách hàng thuộc Đám đông chấp nhận sớm, hóa ra lại là một thành viên khác của nhóm này, nhưng không một thành viên nghiêm túc nào sẽ mua hàng nếu như chưa tham khảo ý kiến từ nhiều nguồn tham khảo đáng tin cậy.
Vực thẳm (Chasm) là gì?
Chúng ta đã có đủ lịch sử tiếp thị công nghệ cao để nhận thấy mô hình của mình đã sai ở đâu và cách khắc phục nó. Cụ thể, điểm nguy hiểm nhất trong việc phát triển một thị trường công nghệ cao nằm ở việc chuyển đổi từ một thị trường sớm, do một số ít khách hàng tầm nhìn chi phối, sang một thị trường chính, chiếm ưu thế bởi một khối lượng lớn khách hàng chủ yếu là những người thực dụng.
Khoảng cách giữa hai thị trường này, thường xuyên bị bỏ qua, thực tế lại đáng kể đến mức cần được gọi là một vực thẳm (chasm), và việc vượt qua vực thẳm này phải là trọng tâm chính của bất kỳ kế hoạch tiếp thị công nghệ cao lâu dài nào.
Một trong những bài học quan trọng nhất về việc vượt qua vực thẳm là nhiệm vụ này cuối cùng đòi hỏi sự thống nhất bất thường trong công ty trong suốt thời gian vượt qua. Đây là lúc người ta nên từ bỏ việc tìm kiếm những thiên tài tiếp thị lập dị để thay vào đó đạt được sự đồng thuận thông suốt giữa những người bình thường.
Đây không phải là thời điểm cho những hành động táo bạo và tốn kém, mà là lúc cho những kế hoạch cẩn thận và nguồn lực được phân bổ một cách thận trọng — không phải là thời gian để đánh cược tất cả vào một cuộc đảo chính tài tình, mà là thời điểm để tập trung mọi người vào theo đuổi một hướng đi có khả năng thành công cao và cố gắng mắc càng ít sai lầm càng tốt.
Vòng đời Nhận thức Công nghệ
Mỗi nhóm trong mô hình này đại diện cho một hồ sơ tâm lý đặc trưng (tức là sự kết hợp của các đặc điểm tâm lý và dân số) làm cho phản ứng với tiếp thị của họ khác biệt so với các nhóm khác.
Bằng cách hiểu được sự khác biệt của các nhóm này, các nhà tiếp thị có thể nhắm mục tiêu đến tất cả những người tiêu dùng này một cách hiệu quả hơn với các kỹ thuật tiếp thị phù hợp.
Bây giờ hãy đi bắt đầu từ trái qua phải.
Những Người Đổi Mới (Các Tín Đồ Công Nghệ)
Những người đổi mới là nhóm đầu tiên có khả năng đầu tư vào sản phẩm của bạn, bởi họ theo đuổi các sản phẩm công nghệ mới một cách mạnh mẽ. Đôi khi họ còn tìm kiếm chúng ngay cả trước khi chương trình tiếp thị chính thức được triển khai. Điều này là bởi vì công nghệ là một phần không thể thiếu trong cuộc sống của họ, bất kể chức năng của nó là gì.
Nhược điểm là số lượng Những người đổi mới không nhiều (khoảng 2.5%) trong bất kỳ phân khúc thị trường nào và họ thường không sẵn lòng chi nhiều tiền cho các sản phẩm mới.
Tuy nhiên, việc giành được sự ủng hộ của họ vẫn rất quan trọng, bởi vì sự chấp nhận của họ sẽ trấn an những người tiêu dùng khác trên thị trường rằng sản phẩm thực sự có thể hoạt động. Hơn nữa, những tín đồ công nghệ này có thể đóng vai trò như một nhóm thử nghiệm tốt để thực hiện các điều chỉnh cần thiết trước khi nhắm đến đám đông chấp nhận sớm.
Những Người Tiếp Nhận Sớm (Những Người Có Tầm Nhìn)
Điểm then chốt là, trái ngược với một tín đồ công nghệ, một người tầm nhìn không chỉ quan tâm đến công nghệ của hệ thống mà chú trọng vào bước nhảy vọt chiến lược mà công nghệ đó có thể mang lại.
Những người tầm nhìn thúc đẩy ngành công nghệ cao vì họ nhìn thấy khả năng đạt được lợi nhuận “bội số” và sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao để theo đuổi mục tiêu đó. Họ sẽ làm việc với các nhà cung cấp có ít hoặc không có tài trợ, với các sản phẩm chỉ bắt đầu như một bản vẽ trên bảng trắng, và với các chuyên gia công nghệ có nét giống Rasputin một cách đáng lo ngại. Họ biết mình đang đi ra ngoài dòng chính và chấp nhận điều đó như một phần giá phải trả khi cố gắng vượt qua đối thủ.
Cuối cùng, ngoài việc cung cấp tiền cho ngành, những người tầm nhìn còn hiệu quả trong việc cảnh báo cộng đồng doanh nghiệp về những tiến bộ công nghệ liên quan. Là một nhóm năng động và tham vọng, họ thường sẵn sàng đóng vai trò là những người tham khảo rất nổi bật, qua đó thu hút sự chú ý của báo chí doanh nghiệp và khách hàng tiềm năng đến với các doanh nghiệp nhỏ mới thành lập.
Như một nhóm mua hàng, những người tiếp nhận sớm dễ bán hàng nhưng rất khó làm hài lòng. Điều này là bởi họ mua một giấc mơ mà, ở một mức độ nào đó, luôn là giấc mơ. “Hiện thân” của giấc mơ này sẽ đòi hỏi sự kết hợp của nhiều công nghệ, trong đó nhiều công nghệ sẽ còn non trẻ hoặc thậm chí không tồn tại khi dự án bắt đầu. Cơ hội để mọi thứ diễn ra suôn sẻ mà không gặp trục trặc là vô cùng thấp. Tuy nhiên, cả người mua và người bán đều có thể xây dựng thành công dựa trên hai nguyên tắc chính.
Thứ nhất, những người tầm nhìn thích hướng dự án. Họ muốn bắt đầu với một dự án thí điểm, điều này có lý do vì họ đang “đi nơi chưa ai từng đến,” và bạn đồng hành cùng họ. Tiếp theo là công việc dự án được tiến hành theo từng giai đoạn, với các mốc quan trọng và tương tự như vậy.
Ý tưởng của những người tầm nhìn là phải theo sát chặt chẽ con đường phát triển để đảm bảo nó đi đúng hướng và có thể rời bỏ nếu họ phát hiện ra nó không đi đúng hướng như họ nghĩ. Mặc dù hợp lý từ quan điểm của khách hàng, nhưng hướng dự án này thường trái ngược với ý định của các nhà cung cấp khởi nghiệp đang cố gắng tạo ra một sản phẩm có tính ứng dụng rộng rãi hơn mà họ có thể xây dựng một doanh nghiệp đa khách hàng xung quanh nó. Đây có thể là tình huống thua-thua đe dọa cả chất lượng công việc của nhà cung cấp và mối quan hệ, đòi hỏi sự quản lý tài khoản cẩn thận bao gồm liên lạc thường xuyên ở cấp độ điều hành.
Chiến lược chiến thắng được xây dựng xung quanh khả năng của doanh nhân để “sản phẩm hóa” các sản phẩm giao từng giai đoạn của dự án tầm nhìn. Đó là, trong khi đối với người tầm nhìn, các sản phẩm giao của giai đoạn một chỉ là hứng thú nhỏ—chứng minh ý tưởng với một số cải thiện năng suất được đạt được, nhưng không phải là “tầm nhìn”—các sản phẩm giao này, khi được đóng gói lại, có thể là một sản phẩm hoàn chỉnh cho ai đó với mục tiêu ít tham vọng hơn.
Nguyên tắc quan trọng nhất phát sinh từ tất cả những điều này là nhấn mạnh vào việc quản lý kỳ vọng. Vì kiểm soát kỳ vọng rất quan trọng, cách thực tế duy nhất để kinh doanh với những người tầm nhìn là thông qua một lực lượng bán hàng trực tiếp cấp cao, nhỏ gọn. Ở đầu chu kỳ bán hàng, bạn cần một nhóm như vậy để hiểu được mục tiêu của những người tầm nhìn và trao cho họ niềm tin rằng công ty của bạn có thể đáp ứng chúng. Giữa chu kỳ bán hàng, bạn cần linh hoạt vô cùng về các cam kết khi bạn bắt đầu thích ứng với chương trình của những người tầm nhìn. Và cuối cùng, bạn cần rất cẩn thận trong đàm phán, giữ lửa cho tầm nhìn mà không cam kết những nhiệm vụ không thể hoàn thành trong thời gian đã định. Tất cả điều này đòi hỏi một người đại diện giàu kinh nghiệm và tinh vi đại diện cho bạn.
Đám Đông Chấp Nhận Sớm (Những Người Thực Dụng)
Khi những người thực dụng mua hàng, họ quan tâm đến công ty mà họ đang mua từ, chất lượng của sản phẩm mà họ mua, cơ sở hạ tầng của các sản phẩm hỗ trợ và giao diện hệ thống, cũng như độ tin cậy của dịch vụ mà họ sẽ nhận được. Nói cách khác, họ đang lên kế hoạch sống chung với quyết định này một cách cá nhân trong một thời gian dài sắp tới. (Ngược lại, những người tầm nhìn có khả năng lên kế hoạch thực hiện trật tự mới tuyệt vời và sau đó sử dụng điều đó làm bàn đạp cho bước tiến tiếp theo trong sự nghiệp vĩ đại của họ.) Bởi vì những người thực dụng tham gia vào cuộc chơi lâu dài và bởi vì họ kiểm soát phần lớn tiền trong thị trường, phần thưởng cho việc xây dựng mối quan hệ tin cậy với họ rất đáng để nỗ lực.
Dù những người thực dụng khó thuyết phục, một khi đã được họ chấp nhận, họ trở nên rất trung thành, thường đặt ra tiêu chuẩn công ty yêu cầu mua sản phẩm của bạn, và chỉ sản phẩm của bạn, cho một yêu cầu nhất định. Sự tập trung vào tiêu chuẩn hóa này là rất thực dụng, bởi vì nó đơn giản hóa các yêu cầu dịch vụ nội bộ. Nhưng những tác động phụ của sự tiêu chuẩn hóa này đối với sự tăng trưởng và lợi nhuận của bạn — tăng khối lượng bán hàng và giảm chi phí bán hàng — rất là đáng kể. Do đó, tầm quan trọng của những người thực dụng như một phân khúc thị trường là không thể phủ nhận.
Những người thực dụng có xu hướng tập trung theo "chiều dọc," có nghĩa là họ giao tiếp nhiều hơn với những người giống họ trong ngành của mình hơn là những người hâm mộ công nghệ và những người tiếp nhận sớm, những người có khả năng giao tiếp "ngang" qua các ranh giới ngành để tìm kiếm những tinh thần đồng điệu.
Điều này có nghĩa là rất khó để xâm nhập vào một ngành mới khi bán hàng cho những người thực dụng. Các mối quan hệ và giới thiệu rất quan trọng đối với những người này, và có một loại tình huống bế tắc hoạt động: Những người thực dụng sẽ không mua hàng từ bạn cho đến khi bạn đã được thiết lập, nhưng bạn không thể được thiết lập cho đến khi họ mua hàng từ bạn. Rõ ràng, điều này có lợi cho các công ty khởi nghiệp và ngược lại, là lợi thế lớn cho các công ty có bản sắc đã được thiết lập.
Mặt khác, một khi một công ty khởi nghiệp đã kiếm được những phần thưởng từ những người mua hàng thực dụng trong một thị trường dọc cụ thể, họ có xu hướng rất trung thành với nó, và thậm chí sẵn sàng đi xa hơn để giúp nó thành công.
Những người thực dụng khá nhạy cảm với giá cả. Họ sẵn sàng trả một khoản phụ phí vừa phải cho chất lượng hàng đầu hoặc dịch vụ đặc biệt, nhưng nếu không có sự khác biệt đặc biệt nào, họ muốn có được thỏa thuận tốt nhất. Điều này là bởi vì, sau khi thường xuyên cam kết sự nghiệp với công việc và/hoặc công ty của họ, họ được đánh giá hàng năm dựa trên những gì hoạt động của họ đã chi tiêu so với những gì nó đã mang lại cho công ty.
Nói chung, để tiếp thị cho những người thực dụng, bạn phải kiên nhẫn. Bạn cần am hiểu các vấn đề chi phối doanh nghiệp cụ thể của họ. Bạn cần xuất hiện tại các hội nghị và triển lãm thương mại cụ thể của ngành mà họ tham dự. Bạn cần được nhắc đến trong các bài báo được đăng trên các bản tin và blog mà họ đọc. Bạn cần được cài đặt trong các công ty khác trong ngành của họ. Bạn cần phát triển các ứng dụng cho sản phẩm của mình phù hợp với ngành của họ. Bạn cần có các đối tác và liên minh với các nhà cung cấp khác phục vụ ngành của họ. Bạn cần có được danh tiếng về chất lượng và dịch vụ. Nói ngắn gọn, bạn cần biến mình thành nhà cung cấp lựa chọn rõ ràng.
Một đặc điểm cuối cùng của những người mua hàng thực dụng là họ thích thấy có sự cạnh tranh — một phần để giảm chi phí, một phần để có sự an toàn của nhiều lựa chọn thay thế để dựa vào nếu có điều gì đó không ổn, và một phần để đảm bảo rằng họ đang mua từ một nhà lãnh đạo thị trường đã được chứng minh. Điểm cuối cùng này rất quan trọng: Những người thực dụng muốn mua từ các nhà lãnh đạo thị trường đã được chứng minh bởi vì họ biết rằng các bên thứ ba sẽ thiết kế các sản phẩm hỗ trợ xung quanh một sản phẩm dẫn đầu thị trường. Điều đó là, các sản phẩm dẫn đầu thị trường tạo ra một thị trường phụ mà các nhà cung cấp khác phục vụ. Điều này làm giảm đáng kể gánh nặng hỗ trợ cho khách hàng thực dụng. Ngược lại, nếu họ lựa chọn nhầm một sản phẩm không trở thành nhà lãnh đạo thị trường mà chỉ là một trong những người theo sau, thì sự hỗ trợ thị trường phụ quý giá này sẽ không phát triển, và họ sẽ bị mắc kẹt phải tự mình thực hiện tất cả các cải tiến. Vì vậy, vai trò lãnh đạo thị trường rất quan trọng để giành được khách hàng thực dụng.
Đám Đông Chấp Nhận Muộn (Những Người Bảo Thủ)
Đám đông chấp nhận muộn nhận ra một sự đổi mới mới sau khi người tiêu dùng trung bình đã làm điều đó. Điều này thường do một mức độ hoài nghi cao về lợi ích của một sản phẩm hay dịch vụ mới trong khi có sự linh hoạt tài chính ít hơn so với những người tiếp nhận sớm.
Đám đông chấp nhận muộn cũng thường chỉ tương tác với những người tiêu dùng thuộc đám đông chấp nhận sớm, cho thấy sản phẩm đã đạt đến độ chín muồi hoàn toàn trên thị trường.
Những Người Tụt Hậu (Những Người Hoài Nghi)
Những người tụt hậu là nhóm cuối cùng trong các giai đoạn chấp nhận công nghệ. Những người này thể hiện sự ngại thay đổi và không bị ảnh hưởng bởi các nhà lãnh đạo ý kiến.
Nhóm này thường tập trung nhiều hơn vào độ tin cậy của các sản phẩm họ đã sử dụng, nhưng cũng có thể có rất ít khả năng linh hoạt tài chính để mạo hiểm khi mua các sản phẩm đổi mới. Cuối cùng, nhóm cá nhân này thường chỉ tiếp xúc và tin tưởng bạn bè thân thiết và gia đình thay vì những người có ảnh hưởng hoặc những người tiếp nhận sớm.
Vực Thẳm Là Thách Thức Lớn Nhất
Tóm lại, khi những người quảng bá sản phẩm công nghệ cao cố gắng chuyển tiếp từ cơ sở thị trường gồm những người tiếp nhận sớm tầm nhìn để xâm nhập vào phân khúc tiếp nhận tiếp theo, đám đông chấp nhận sớm thực dụng, họ thực sự hoạt động mà không có cơ sở tham khảo và không có cơ sở hỗ trợ trong một thị trường rất hướng đến tham khảo và hỗ trợ. Đây quả thực là một vực thẳm, và vào vực thẳm này, nhiều dự án khởi nghiệp không cảnh giác đã rơi xuống.
Mặc dù có nhiều trường hợp lặp đi lặp lại của hiệu ứng vực thẳm, tuy nhiên, tiếp thị công nghệ cao vẫn đang vật lộn để tập trung đúng mức vào vấn đề này. Trong mỗi trường hợp, chìa khóa thành công là tập trung vào “loại tiếp nhận” chủ đạo trong giai đoạn hiện tại của thị trường, học cách đánh giá cao đặc điểm tâm lý của phân khúc đó, và sau đó điều chỉnh chiến lược và tác phẩm tiếp thị của bạn cho phù hợp.
Lỗi cơ bản trong mô hình truyền thống là nó ngụ ý một sự tiến bộ liền mạch và liên tục qua các phân khúc trong suốt vòng đời của sản phẩm, trong khi kinh nghiệm dạy chúng ta điều ngược lại. Thực sự, việc chuyển đổi tiếp thị và truyền thông giữa hai phân khúc tiếp nhận thường rất khó khăn vì bạn phải áp dụng những chiến lược mới ngay vào thời điểm bạn đã cảm thấy thoải mái nhất với những chiến lược cũ.
Vấn đề lớn nhất trong giai đoạn chuyển tiếp này là thiếu một cơ sở khách hàng có thể tham khảo vào thời điểm chuyển sang một phân khúc mới. Như có thể thấy trong hình ảnh Chu Kỳ Tiếp Nhận Công Nghệ, các khoảng trống giữa các phân khúc chỉ ra khoảng cách uy tín phát sinh từ việc cố gắng sử dụng nhóm bên trái làm cơ sở tham khảo để xâm nhập vào phân khúc bên phải.
Ý nghĩa của sự suy yếu trong cơ sở tham khảo trở về với điểm cơ bản đã được nêu về thị trường trong phần giới thiệu: Cụ thể, rằng thị trường — đặc biệt là thị trường công nghệ cao — được tạo thành từ những người tham khảo lẫn nhau trong quá trình ra quyết định mua hàng.
Khi chúng ta chuyển từ phân khúc này sang phân khúc khác trong chu kỳ tiếp nhận công nghệ, chúng ta có thể đã xây dựng được nhiều tài liệu tham khảo, nhưng chúng có thể không phải là loại phù hợp.
Không đâu có thể thấy rõ hơn là trong sự chuyển tiếp giữa những người tiếp nhận sớm tầm nhìn và những người thực dụng. Nếu có những khoảng cách nhỏ giữa các nhóm tiếp nhận khác, giữa những người tiếp nhận sớm tầm nhìn và những người thực dụng lại tồn tại một vực thẳm lớn — và phần lớn bị bỏ qua một cách đáng kể.
Bắt Đầu Vượt Qua Vực Thẳm
Nếu chúng ta nhìn sâu vào vực thẳm, chúng ta sẽ thấy bốn đặc điểm cơ bản của những người tiếp nhận sớm tầm nhìn mà làm cho những người thực dụng xa lánh họ. Những người tiếp nhận sớm tầm nhìn thiếu sự tôn trọng giá trị kinh nghiệm của đồng nghiệp. Họ là những người đầu tiên trong phân khúc ngành của họ nhận ra tiềm năng của công nghệ mới. Cơ bản là, họ coi mình thông minh hơn những người đối diện trong các công ty cạnh tranh — và thường thì họ đúng.
Thật vậy, khả năng nhìn thấy mọi thứ trước người khác là điều họ muốn tận dụng để có được lợi thế cạnh tranh. Lợi thế đó chỉ có thể xảy ra nếu không ai khác phát hiện ra nó. Do đó, họ không mong đợi mua một sản phẩm đã được kiểm nghiệm kỹ lưỡng với danh sách dài các tài liệu tham khảo trong ngành. Thật vậy, nếu một cơ sở tài liệu tham khảo như vậy tồn tại, nó chắc chắn sẽ làm họ mất hứng, cho thấy rằng đối với công nghệ này, dù sao họ cũng đã quá muộn.
Những người tiếp nhận sớm tầm nhìn quan tâm nhiều hơn đến công nghệ so với ngành của họ. Họ đang định nghĩa tương lai. Bạn gặp họ tại các hội nghị công nghệ và các diễn đàn nhà tiên tri nơi mọi người tập hợp lại để dự báo xu hướng và tìm kiếm cơ hội thị trường mới. Họ dễ dàng bắt chuyện, và họ hiểu và đánh giá cao những gì các công ty công nghệ cao và sản phẩm công nghệ cao đang cố gắng làm. Họ muốn nói về ý tưởng với những người thông minh. Họ chán ngấy những chi tiết tầm thường của ngành của mình. Họ thích nói chuyện và suy nghĩ về công nghệ cao.
Mặt khác, những người thực dụng rất coi trọng kinh nghiệm của đồng nghiệp trong các công ty khác. Khi họ mua, họ mong đợi có nhiều tài liệu tham khảo, và họ muốn một số lượng tốt đến từ các công ty trong phân khúc ngành của họ.
Tình huống này có thể trở nên phức tạp hơn nếu công ty công nghệ cao, mới từ thành công tiếp thị với những người tiếp nhận sớm tầm nhìn, bỏ qua việc thay đổi lời chào hàng của mình. Do đó, công ty có thể đang tuyên truyền về thành công gần đây tại các địa điểm thử nghiệm ban đầu khi điều mà người thực dụng thực sự muốn nghe là về các lắp đặt sản xuất đang hoạt động. Hoặc công ty có thể đang nói "tân tiến nhất" khi người thực dụng muốn nghe "tiêu chuẩn ngành."
Dễ thấy tại sao những người thực dụng không mong muốn tham khảo ý kiến những người tiếp nhận sớm tầm nhìn trong quyết định mua hàng của họ. Do đó, vực thẳm.
Điều này, như chúng ta đã ghi nhận, tạo ra một tình huống tiến thoái lưỡng nan; vì thường chỉ có một hoặc hai người tiếp nhận sớm tầm nhìn trên mỗi phân khúc ngành, làm thế nào bạn có thể tích lũy số lượng tài liệu tham khảo mà người thực dụng yêu cầu, khi hầu như mọi người còn lại cũng là người thực dụng?
Vấn đề không chỉ dừng lại ở lời chào hàng và vị trí, mặc dù. Nó cơ bản là một vấn đề về thời gian. Nhà cung cấp công nghệ cao muốn — thực sự cần — người thực dụng mua ngay bây giờ, và người thực dụng cần — hoặc ít nhất là muốn — chờ đợi. Cả hai đều có lập trường hoàn toàn chính đáng. Tuy nhiên, sự thật vẫn là, ở đâu đó một chiếc đồng hồ đã được bắt đầu, và câu hỏi là, ai sẽ nháy mắt trước? Vì lợi ích của mọi người, điều đó tốt hơn là người thực dụng.
Phép Ẩn Dụ Về Chiến Tranh
Vậy chúng ta nên cố gắng vượt qua vực thẳm nguy hiểm này như thế nào? Geoffrey sử dụng một phép ẩn dụ về Thế chiến thứ hai để truyền tải ý của mình.
Mục tiêu dài hạn là tiến vào và kiểm soát thị trường chính (Tây Âu) hiện đang bị một đối thủ cố thủ (Trục quân) thống trị. Để sản phẩm của chúng ta có thể giành thị trường chính từ đối thủ này, chúng ta phải tập hợp một lực lượng xâm lược bao gồm các sản phẩm và công ty khác (Đồng minh).
Là con đường tiếp cận vào thị trường này, mục tiêu ngay lập tức của chúng ta là chuyển tiếp từ cơ sở thị trường sơ khai (Anh) sang một phân khúc thị trường mục tiêu chiến lược trong thị trường chính (bãi biển tại Normandy). Vực thẳm (Kênh đào Anh) là thứ ngăn cách chúng ta với mục tiêu.
Chúng ta sẽ vượt qua vực thẳm này càng nhanh càng tốt với một lực lượng xâm lược tập trung trực tiếp và độc quyền vào điểm tấn công (Ngày D). Một khi chúng ta đẩy đối thủ ra khỏi các thị trường ngách mục tiêu của chúng ta (bảo vệ bãi đáp), sau đó chúng ta sẽ tiến ra để chiếm lĩnh các phân khúc thị trường lân cận (các khu vực của Pháp) trên con đường đến với sự thống trị thị trường tổng thể (giải phóng Tây Âu).
Chiến lược "Ngày D" giúp các công ty vượt qua vực thẳm như thế nào?
Các công ty mới bắt đầu, cũng như bất kỳ chương trình tiếp thị nào hoạt động với nguồn lực hạn chế, phải hoạt động trong một thị trường rất chặt chẽ để có thể cạnh tranh. Nếu không, những thông điệp tiếp thị "nóng" của họ sẽ nhanh chóng bị phân tán, chuỗi phản ứng của truyền miệng bị chết yểu, và đội ngũ bán hàng sẽ quay trở lại với việc bán hàng "lạnh".
Vượt qua vực thẳm bằng cách nhắm vào một thị trường ngách cụ thể, nơi bạn có thể thống trị ngay từ đầu, đẩy các đối thủ ra khỏi thị trường ngách đó, và sau đó sử dụng nó làm cơ sở cho các hoạt động rộng hơn. Tập trung một lực lượng áp đảo lên một mục tiêu hết sức tập trung.
Hầu hết các công ty không thể vượt qua vực thẳm vì khi đối mặt với sự mênh mông của cơ hội do thị trường chính mang lại, họ mất tập trung, đuổi theo mọi cơ hội xuất hiện nhưng lại thấy mình không thể cung cấp một đề nghị có thể bán được cho bất kỳ người mua thực dụng nào. Chiến lược Ngày D giữ cho mọi người tập trung — nếu chúng ta không chiếm được Normandy, chúng ta không cần lo lắng về cách chúng ta sẽ chiếm Paris. Và bằng cách tập trung toàn bộ sức mạnh của chúng ta vào một lãnh thổ nhỏ như vậy, chúng ta đáng kể tăng cơ hội thành công ngay lập tức.
Phân biệt giữa việc theo đuổi bán hàng và theo đuổi thị trường khi vượt qua vực thẳm
Chúng tôi không có, cũng không có ý định áp dụng, bất kỳ kỷ luật nào yêu cầu chúng tôi ngừng theo đuổi bất kỳ giao dịch nào, bất cứ lúc nào, với bất kỳ lý do gì. Nói cách khác, chúng tôi không phải là một công ty hướng tới thị trường; chúng tôi là một công ty hướng tới bán hàng.
Thẳng thắn mà nói, hậu quả của việc chỉ tập trung bán hàng trong giai đoạn vực thẳm này có thể là thảm họa.
Đây là lý do: Trong giai đoạn này, mục tiêu duy nhất của công ty phải là xây dựng được một cơ sở khách hàng thực dụng trong thị trường chính - những người mà sau này có thể giới thiệu và mở đường cho chúng tôi tiếp cận những khách hàng tiềm năng khác.
Vì vậy, mọi cam kết về sản phẩm toàn diện phải được cân nhắc kỹ lưỡng và chiến lược - tức là phải nhắm vào việc tận dụng chúng qua nhiều đơn hàng. Nếu cố gắng phục vụ quá nhiều thị trường ngách cùng lúc, bạn sẽ phân tán sức lực, làm suy giảm chất lượng sản phẩm và kéo dài thời gian mắc kẹt trong vực thẳm.
Các chuyên gia trong mỗi ngành nói chuyện với nhau, từ hóa học đến luật, từ bảo hiểm đến tài chính. Nếu bạn cố gắng chiếm lĩnh từng chút một trong nhiều phân khúc, bạn sẽ không thể tạo dựng được tiếng vang. Khách hàng của bạn có thể bắt đầu nói về bạn, nhưng sẽ không có ai đồng điệu để củng cố câu chuyện đó.
Đơn giản là, theo đuổi bán hàng mà không có chiến lược rõ ràng sẽ khiến bạn mãi mắc kẹt không thể tiến lên.
Ngược lại, nếu bạn có thể chiếm được lòng tin của bốn hay năm khách hàng trong cùng một phân khúc, bạn sẽ nhanh chóng tạo dựng được tiếng vang mà bạn mong đợi. Như vậy, công ty nhắm vào phân khúc có thể kỳ vọng hiệu ứng truyền miệng ngay từ đầu, trong khi công ty theo đuổi bán hàng sẽ chỉ nhận được điều này sau cùng, nếu có.
Vì tất cả những lý do này - từ việc tận dụng sản phẩm toàn diện, tới hiệu quả truyền miệng, và đến việc được nhìn nhận là nhà lãnh đạo thị trường - rất quan trọng khi vượt qua vực thẳm, bạn phải tập trung một cách độc quyền để giành lấy vị trí thống trị trong một hoặc hai phân khúc thị trường hẹp. Nếu bạn không toàn tâm toàn ý với mục tiêu này, cơ hội bạn sẽ bước vào thị trường chính là rất thấp.
(còn tiếp...)