Lịch sử nghề Quản lý sản phẩm - The history of Product Managent

Admin -

Bắt đầu từ một bản ghi nhớ vào năm 1931 (bạn cũng có thể gọi nó JD đầu tiên cho vị trí Product Manager), hiện nay được coi là tài liệu ghi lại sớm nhất về vai trò của “quản lý sản phẩm” .

Bây giờ chúng ta hãy cùng tìm hiểu xem lịch sử của quản lý sản phẩm bắt đầu như thế nào và làm sao một bản ghi nhớ về “Brand Men” lại phát triển thành vai trò Quản lý sản phảm ngày nay?

Tóm tắt ngắn gọn:

  • Quản lý sản phẩm bắt đầu từ một bản ghi nhớ được viết năm 1931 bởi Neil H. McElroy, người đã giải thích vai trò của một vị trí mới mà ông gọi là “Brand Men.”
  • Quản lý sản phẩm đã phát triển và chứng minh sự thành công vượt bậc tại Hewlett-Packard trong nhiều thập kỷ.
  • Toyota, đối mặt với khó khăn sau Thế chiến II, đã phát triển các phương pháp quản lý sản phẩm như Kanban và sản xuất đúng thời điểm (just-in-time) hay sản xuất tinh gọn (lean manufacturing).
  • Các mô hình quản lý sản phẩm tiếp tục phát triển trong suốt thế kỷ 20, với các mô hình như waterfall, scrum và cuối cùng là Agile.

Sự ra đời của nghề Quản lý Sản phẩm

Ngày 13 tháng 5 năm 1931, tại Cincinnati, Ohio, một nhân viên trẻ làm việc trong bộ phận quảng cáo của Procter and Gamble (P&G) đã cảm thấy thất vọng khi làm việc trong chiến dịch quảng cáo cho xà phòng Camay.

Sự thất vọng của anh xuất phát từ việc xà phòng Camay gần như cạnh tranh trực tiếp với một sản phẩm khác của P&G: xà phòng Ivory. Xà phòng Ivory là sản phẩm chủ lực của P&G và do đó, các thương hiệu khác như Camay không nhận được nhiều sự chú ý và thời gian.

Nhân viên trẻ đó tên là Neil H. McElroy, bắt đầu viết một bản ghi nhớ để biện minh cho yêu cầu gần đây của anh về việc tuyển thêm headcount cho bộ phận quảng bá (Promotion Department). Bản ghi nhớ này đã phá vỡ quy tắc “1 trang ghi nhớ” của Chủ tịch P&G là Richard Deupree khi đó, và nó trở thành một tài liệu dài 3 trang, 800 từ, trình bày ý tưởng về một vị trí mới mà McElroy gọi là “Brand Man”.

Cụ thể thì “Brand Man” sẽ làm việc trong bộ phận quảng bá, ý tưởng của McElroy không phải là một người chỉ làm việc quảng cáo. McElroy muốn “Brand Man” chịu trách nhiệm hoàn toàn cho một thương hiệu, từ việc thử nghiệm đến đề xuất các thay đổi về bao bì sản phẩm.

Điều mà McElroy đề xuất là một sự thay đổi quản lý lớn, thay vì phương pháp tiếp cận từ trên xuống, nhiều quyết định sẽ được đưa ra, và nó gần với khách hàng hơn.

McElroy muốn Procter and Gamble phân biệt rõ hơn giữa các thương hiệu của họ, và do đó, ông đề xuất rằng “Brand Men” là người sẽ hiểu rõ vấn đề của những khách hàng.

Cụ thể, ông muốn họ “nghiên cứu thị trường trực tiếp từ những người bán hàng và người tiêu dùng – để tìm ra vấn đề.” Ông thậm chí còn nói rằng “sau khi phát hiện ra những vấ n đề của khách hàng, hãy phát triển một kế hoạch để có thể giải quyết chúng và thực hiện các đánh giá cần thiết để xác định liệu kế hoạch có mang lại kết quả như mong đợi hay không.”

McElroy được phép thuê thêm hai “Brand Men” và điều đó đã trở thành lịch sử. Với một bản ghi nhớ duy nhất, ông đã tạo ra lĩnh vực Quản lý Thương hiệu và đặt làm nền móng cho những gì sẽ trở thành nghề Quản lý Sản phẩm. Nhiều nhiệm vụ mà ông liệt kê cho “Brand Men” ngày nay được gọi bằng những tên như “khám phá” hoặc “tiếng nói của khách hàng”.

Những “Brand Men” của McElroy đã thành công và ý tưởng về “Brand Men” công với nhiệm vụ quản lý thương hiệu của ông đã giúp biến P&G trở thành một tổ chức tập trung vào thương hiệu hơn nữa. McElroy sau này đã trở thành Chủ tịch của Procter and Gamble và, sau đó, Bộ trưởng Quốc phòng (dưới thời Tổng thống Eisenhower).

Hewlett-Packard: Phát Triển Khái Niệm Quản Lý Sản Phẩm

Trong số nhiều vai trò mà Neil McElroy nắm giữ trong sự nghiệp của mình, một vai trò có thể đã ảnh hưởng lớn nhất là cố vấn tại Đại học Stanford. Trong thời gian ở đó, ông trở thành người cố vấn cho Bill Hewlett và David Packard, những người đã phát triển thêm ý tưởng “Brand Man” của McElroy thành các nguyên tắc trở thành một phần không thể thiếu của công ty họ, Hewlett-Packard (HP).

Hewlett-Packard được thành lập năm 1939 và vào một thời điểm nào đó trong những năm 40, vai trò “quản lý sản phẩm” chính thức được tạo ra. Trong khi “Brand Men” tại P&G làm việc gần hơn với marketing và bán hàng, “quản lý sản phẩm” tại HP thì lại làm việc gần hơn với kỹ thuật. Giống như “Brand Men”, các quản lý sản phẩm phải hiểu rõ vấn đề của khách hàng và hành động như tiếng nói của họ trong HP.

Thành công của Hewlett và Packard không thể phủ nhận, với kỷ lục 50 năm tăng trưởng 20% hàng năm. Họ đã xây dựng công ty của mình dựa trên nền tảng các nguyên tắc được gọi là “HP way.” Mặc dù hầu hết các nguyên tắc này được biết đến với việc xây dựng văn hóa công ty, nhiều mục tiêu kinh doanh được đặt ra trong “HP way” đã thiết lập một tư duy tập trung vào khách hàng. Trong một cuộc họp với các nhà quản lý tại HP, David Packard đã giải thích rằng vấn đề không phải là bạn bán cái gì, mà là bạn đang giải quyết vấn đề gì.

Toyota: Từ Vấn Đề Đến Giải Pháp

Cả “Brand Man” của P&G và Quản lý Sản phẩm của HP đều được giao trách nhiệm hiểu rõ các vấn đề của khách hàng, và cuối cùng, họ phải xây dựng sản phẩm để giải quyết các vấn đề đó. Tuy nhiên, xây dựng sản phẩm không phải là nhiệm vụ nhỏ và thường thì các quản lý sản phẩm phải giải quyết các vấn đề trong tổ chức của họ để có thể tạo ra sản phẩm. Điều này thường đòi hỏi sự đổi mới. Toyota Motor là một ví dụ điển hình.

Sau Thế chiến II, tình hình của Toyota ở Nhật Bản rất ảm đạm. Thực tế, Toyota đang trên bờ vực phá sản. Để tồn tại, công ty phải thay đổi; họ cần làm nhiều hơn với ít tài nguyên hơn. Vào những năm 1950, Eiji Toyoda (cháu trai của nhà sáng lập Toyota và sau này là giám đốc điều hành và chủ tịch của Toyota Motor) đang tìm cách đổi mới quy trình sản xuất của họ. Câu trả lời của Toyoda đến từ Taiichi Ohno, một kỹ sư của Toyota có nhiều triển vọng thăng tiến.

Trong một chuyến đi đến Hoa Kỳ, Ohno học được một bài học quý giá từ siêu thị. Ông thấy rằng các siêu thị chỉ bổ sung hàng hóa khi gần hết hàng tồn kho. Họ có thể có một số hàng dự trữ trong phòng kho, nhưng chỉ sau khi số hàng đó được đưa lên kệ, họ mới đặt thêm hàng. Ông thấy đây là một mô hình tiềm năng để giảm bớt sản xuất dư thừa trong ngành công nghiệp ô tô.

Ohno muốn áp dụng một hệ thống tương tự và đưa ra ý tưởng về việc “sản xuất đúng thời điểm”. Thay vì liên tục sản xuất số lượng lớn các bộ phận (như thực tế đang diễn ra lúc đó trong ngành công nghiệp ô tô), Ohno muốn các nhà máy Toyota sản xuất chỉ những gì thực sự cần thiết, vào lúc cần thiết và với số lượng cần thiết. Để hỗ trợ điều này, Ohno cũng phát triển ra hệ thống “Kanban”.

Thuật ngữ “Kanban” xuất phát từ tiếng Nhật “kan” có nghĩa là trực quan và “ban” có nghĩa là thẻ hoặc bảng.

Nếu bạn đã thấy phần mềm quản lý công việc Kanban hiện đại, bạn có thể quen thuộc với quá trình di chuyển một ghi chú (kỹ thuật số) từ cột này sang cột khác mỗi khi hoàn thành một quá trình. Ohno đã tạo ra phiên bản gốc (không phải phiên bản kỹ thuật số) của quá trình này, nơi một bộ phận phải chờ để sản xuất thêm các bộ phận cho đến khi nhận được một thẻ Kanban từ bộ phận khác, với thẻ đó chỉ định số lượng bộ phận cần thiết trong lô tiếp theo. Điều này giúp duy trì quy trình “đúng thời điểm” và giảm thiểu sự lãng phí.

Sự hợp tác giữa Ohno và Toyoda đã đưa Toyota Motors thoát khỏi bờ vực thảm họa. Những thay đổi họ thực hiện trở nên nổi tiếng với tên gọi “Hệ thống Sản xuất Toyota” và biến Toyota thành một gã khổng lồ trong ngành ô tô. “Sản xuất đúng thời điểm” sau này được đổi tên thành “sản xuất tinh gọn” và được nhiều công ty Mỹ, bao gồm cả Hewlett-Packard đã áp dụng.

Mô Hình Thác Nước (Waterfall)

Quản lý sản phẩm đã tiến một chặng đường dài kể từ thời kì “Brand Men.” Đến những năm 1970, các nguyên tắc quản lý sản phẩm được phát triển bởi các công ty như Hewlett-Packard và Toyota bắt đầu được nhiều công ty khác áp dụng, mặc dù vai trò quản lý sản phẩm vẫn chưa được phổ biến rộng rãi.

Trong nhiều công ty, ví dụ, bộ phận marketing được giao nhiệm vụ thu thập ý kiến từ khách hàng. Các nhiệm vụ khác mà đáng lẽ nên do quản lý sản phẩm đảm nhận, hoặc ít nhất là có sự tham gia của họ, có thể không được quan tâm hoặc bị giao cho các phòng ban khác nhau.

Một ví dụ điển hình là mô hình “thác nước” (waterfall). Mô hình này được cho là xuất hiện từ những năm 1950 nhưng trở nên phổ biến hơn vào những năm 1970 khi được tiến sĩ Winston Royce viết trong bài báo “Quản lý quy trình phát triển những hệ thống phần mềm lớn.” Khi đó, phát triển phần mềm đang dần phát triển, Royce đề xuất một mô hình rất tuần tự với các bước rõ ràng để đảm bảo phần mềm được phát triển chính xác (ví dụ, từ việc “xác định yêu cầu,” đến “thiết kế,” đến “triển khai”). Bạn cần phải hoàn thành mỗi bước trước khi tiến tới bước tiếp theo, giống như một dòng thác đổ.

Mặc dù các mô hình như vậy có thể là khởi đầu tốt, nhưng theo tiêu chuẩn ngày nay, chúng đã tỏ ra chậm chạp và tốn nhiều công sức. Vấn đề vào thời điểm đó là có rất ít quản lý sản phẩm để giám sát từ đầu đến cuối. Do đó, thường dễ dàng để các phòng ban khác nhau hoạt động một cách cô lập khi phát triển sản phẩm. Vì những lý do này và nhiều lý do khác, sự đổi mới trong quy trình bắt đầu phát triển và chiếm lĩnh vào cuối những năm 1980.

Sự Nổi Loạn Mang Tên SCRUM

Năm 1986, một bài báo trên Harvard Business Review mang tên “The New Product Development Game” giới thiệu một khái niệm gọi là “SCRUM.” Các tác giả Hirotaka Takeuchi và Ikujiro Nonaka đã lập luận cho một cách phát triển sản phẩm nhanh hơn và linh hoạt hơn với khái niệm mới này. Phương pháp luận đề xuất này nổi bật với sự tương phản rõ rệt so với phương pháp tuần tự, từng bước theo mô hình "thác nước” đã được giới thiệu vào thế giới quản lý sản phẩm trong những năm 1970.

Thay vì một cách tiếp cận “tuần tự hoặc “chuyển tiếp” để phát triển sản phẩm,” họ lập luận cho một cách tiếp cận toàn diện hoặc giống như chơi “bóng bầu dục”—nơi một đội cố gắng đi xa như một đơn vị, chuyền bóng qua lại.” Họ nhận thấy rằng các công ty ở cả Nhật Bản và Hoa Kỳ đã và đang phát triển theo hệ thống này một cách tốt bởi vì nó “có thể phục vụ tốt hơn các yêu cầu mang tính cạnh tranh ngày nay.”

Mượn thuật ngữ “scrum” từ môn bóng bầu dục, Takeuchi và Nonaka đã đưa ra các đặc điểm để về việc di chuyển scrum trên sân,” bao gồm các nguyên tắc như “giai đoạn phát triển chồng chéo” và “học tập đa năng”. Khung SCRUM đã nắm bắt trong các hàng ngũ quản lý sản phẩm, mặc dù mất vài năm để phát triển. Nó được hỗ trợ bởi các chuyên gia như Jeff Sutherland và Ken Schwaber, những người đã thêm vào khung trước khi tạo ra phiên bản chính thức hơn của SCRUM vào năm 1993, được các công ty phát triển phần mềm áp dụng rộng rãi. Chính khoảng thời gian này vai trò của người Product Owner cũng được tạo ra.

Quản lý sản phẩm đã tiến một chặng đường dài trong khoảng 60 năm, nhưng ngay cả đến những năm 1990, công việc quản lý sản phẩm vẫn chưa phổ biến. Các công ty như Hewlett-Packard đã chứng minh được giá trị của vai trò quản lý sản phẩm nhưng rất ít công ty đã tạo ra các vị trí quản lý sản phẩm của riêng họ. Điều đó cho đến khi Internet thay đổi mọi thứ.

The Web and the Need to Get Agile

Khoảng thời gian khi SCRUM bắt đầu trở nên phổ biến cũng là lúc World Wide Web bùng nổ. Năm 1993, chỉ có 130 trang web tồn tại. Đến đầu năm 1996, con số này đã tăng lên hơn 100,000. Đến năm 2000, ước tính có khoảng 300 triệu người trên toàn cầu sử dụng Internet.

Sự tăng trưởng theo cấp số nhân của World Wide Web đã dẫn đến sự phát triển mạnh mẽ của các công ty công nghệ. Ví dụ, Jeff Bezos thành lập Amazon vào năm 1994, và đến năm 1996, họ đã có doanh thu hơn 15 triệu đô la. Một năm sau, doanh thu của Amazon gần đạt 150 triệu đô la và đến năm 1998, doanh thu tăng vọt lên hơn 600 triệu đô la. Amazon và toàn bộ ngành công nghệ phát triển với tốc độ mà gần như không ai có thể theo kịp.

Phát triển phần mềm đặc biệt cần phải nhanh và mạnh mẽ. Các phương pháp và mô hình đang được áp dụng vào thời điểm đó quá chậm để theo kịp tốc độ của thị trường, điều này đã dẫn đến một cuộc họp nổi tiếng của 17 kỹ sư phần mềm tại khu nghỉ mát trượt tuyết Snowbird ở Utah vào năm 2001.

Những kỹ sư này tụ họp lại với một mục tiêu duy nhất: làm cho việc phát triển phần mềm nhanh hơn. Cùng nhau, 17 kỹ sư này (bao gồm Jeff Sutherland và Ken Schwaber, nổi tiếng với SCRUM) đã tạo ra Tuyên ngôn Agile.

Tuyên ngôn Agile tập trung vào việc lấy những phần tốt nhất của các thực tiễn quản lý sản phẩm đã phát triển trong những thập kỷ trước và loại bỏ những phần không tốt.

Tuyên ngôn có 4 giá trị chính:

  • Cá nhân và sự tương tác hơn là quy trình và công cụ (Individuals and interactions over processes and tools)
  • Phần mềm hoạt động hơn là tài liệu đầy đủ (Working software over comprehensive documentation
  • Sự hợp tác với khách hàng hơn là đàm phán hợp đồng (Customer collaboration over contract negotiation)
  • Phản hồi thay đổi hơn là làm theo kế hoạch (Responding to change over following a plan)

Các kỹ sư cũng đã thiết lập 12 nguyên tắc chính cho phát triển phần mềm Agile. Nguyên tắc đầu tiên nhắc lại tất cả những gì đã được đề cập trong bản ghi nhớ của McElroy về brand men:

  • Ưu tiên cao nhất của chúng tôi là làm hài lòng khách hàng thông qua việc triển khai những phần mềm có giá trị càng nhanh chóng và liên tục.

Kết quả của cuộc họp này là các nguyên tắc và giá trị đã được áp dụng trong nhiều phần của quản lý sản phẩm cuối cùng đã được chính thức hóa.

Trong Agile, các khung như SCRUM và Kanban vẫn được sử dụng cho đến ngày nay, nhưng nhiều tổ chức hiện nay thực hiện điều đó xung quanh các giá trị và nguyên tắc hướng dẫn của Tuyên ngôn Agile.

Agile đã tồn tại được 2 thập kỷ và rõ ràng, nó hoạt động hiệu quả. Các nghiên cứu đã chỉ ra sự hài lòng cải thiện với các sản phẩm được triển khai và nghiên cứu của CA Technologies đã cho thấy rằng các nhóm làm việc khi dành 95% thời gian của họ cho một nhóm Agile duy nhất thì có thể sản xuất hiệu quả hơn các nhóm khác theo tỷ lệ 2:1. Nói cách khác, khi được tuân thủ, Tuyên ngôn Agile mang lại những kết quả như mong đợi.

Quản Lý Sản Phẩm Ngày Nay

Trong suốt gần 100 năm qua, mặc dù các mô hình và phương pháp đã thay đổi nhiều, nhưng những gì quan trọng của quản lý sản phẩm ngày nay vẫn giống như những gì đã được xem là cốt lõi trong nghề quản lý sản phẩm.

Và Neil McElroy đã đúng đắn khi nói trong bản ghi nhớ "Brand Men" của mình rằng người quản lý thương hiệu nên tự mình tìm hiểu để “tìm ra vấn đề” và “sau khi phát hiện ra các vấn đề, anh ta cần phát triển một kế hoạch để có thể giải quyết những vấn đề này”.

Link bà i viết gốc: https://www.productside.com/brand-men-the-history-of-product-management/ .